Η μεταμόρφωση του Οικονομικού Διευθυντή/CFO και το μετά-τον-Covid σκηνικό

του Αντώνη Δ. Παπαγιαννίδη

Όσο ξανανοίγει η δημόσια συζήτηση για μια σειρά από ζητήματα που έθεσε σε παρένθεση η πανδημία του κορωνοϊού και η διατάραξη που εγκατέστησε λίγο-πολύ σε κάθε πτυχή της ζωής, τόσο αρχίζουν να συνειδητοποιούνται – και, στην συνέχεια, να αναλύονται – οι αλλαγές που «ήρθαν για να μείνουν».

Πολλές απ’ αυτές τις έχουμε κατ’ επανάληψιν ακούσει να προσεγγίζονται, παράδειγμα η τηλεργασία, η τηλεκπαίδευση, το ηλεκτρονικό εμπόριο άλλες, με πιο κοινωνική χροιά όπως η αποξένωση στον χώρο εργασίας ή την εκπαίδευση ή πάλι η επίταση των ανισοτήτων μεταξύ των «εντός» και των «εκτός» (συστήματος, προστασίας, δυνατοτήτων, πρόσβασης στις υποδομές της post-Covid εποχής) αρχίζουν τώρα να αναλύονται περισσότερο. Πάντως… η διάθεση για πιο συγκεκριμένη συζήτηση και ανάλυση εντείνεται.

Παράδειγμα: η ανταλλαγή εμπειριών που διοργανώθηκε προ ημερών στα πλαίσια του 19ου KPMG CFO Forum (το 18ο ήταν το 2019, ο Covid «μπλόκαρε» το 2020…) μεταξύ τριών CFO/Οικονομικών Διευθυντών – της Μαρίας Ιωαννίδου της Dimand (ανάπτυξη real estate), του Σοφοκλή Γιαννακού της ΑΒ (στην μεγάλη λιανική) και του Αριστείδη Ζέρβα της Kleeman (παραγωγή ανελκυστήρων), ακριβώς για την βιωμένη πραγματικότητα της περιόδου Covid και του ιζήματος εμπειριών/των μεταβολών που έχουν μείνει και επενεργούν στην post-Covid εποχή.

Μια πρώτη σειρά συμπερασμάτων της συζήτησης είναι κοντά στο αναμενόμενο: κατά διαφορετικό βέβαια τρόπο – μεγάλοι αριθμοί προσωπικού στην ΑΒ, πιο εύκολη δυνατότητα διοργάνωσης της προσαρμογής στην Dimand – το σοκ υπήρξε σημαντικό, τόσο που οδήγησε στην de facto διεύρυνση και τροποποίηση της ίδιας της λειτουργίας του CFO. Από φαινομενικά απλές κινήσεις, όπως η προμήθεια και η διανομή των μασκών, στα πιο προωθημένα όπως η λειτουργία (και εφαρμογή) διαδικασιών, αλλά και νέες προσεγγίσεις στην έννοια της συνεργασίας που επέβαλε η τηλεργασία, χρειάστηκε παντού να διαφοροποιηθούν και να επαναπροσδιοριστούν τα επίπεδα οργάνωσης. O CFO λειτούργησε πολύ περισσότερο ως πολυεργαλείο, μάλιστα με την αποστολή του να καλύπτει και πεδία διαχείρισης π.χ. προβλημάτων του προσωπικού κατά την μετάβαση στην τηλεργασία – από την διαθεσιμότητα laptops ή /και την εξασφάλιση αξιόπιστων συνδέσεων WiFi μέχρι τις εντελώς διαφορετικές στάσεις του ενός ή του άλλου απέναντι στην εξ αποστάσεως εργασία. Ένας πρόσθετος χώρος που προσθέτει νέα καθήκοντα, είναι η συμμετοχή στις ευθύνες κανονιστικής συμμόρφωσης/compliance τομέας όλο και διευρυνόμενος, «καταλαμβάνει» και τον CFO.

Όταν τέθηκε σε συζήτηση το πώς αισθάνονται οι Οικονομικοί Διευθυντές σήμερα, σ’ ένα περιβάλλον εύκολου και φθηνότερου παρά ποτέ χρήματος, προέκυψαν ενδιαφέροντα ευρήματα: δεν πρόκειται για τον «παράδεισο» και κανείς θα φανταζόταν – αντιθέτως ο ρόλος των CFO τείνει να περάσει περισσότερο στην κατεύθυνση του να επιμένει στην επιλογή πειστικών (με την πιο μακροπρόθεσμη, δε, λογική) projects, καθώς το να αφήσεις να σου χαλάσουν οι δείκτες λόγω της σημερινής ευκολίας πρόσβασης σε χρήμα, μπορεί να φέρει αύριο σοβαρά προβλήματα. Συνολικά, ο CFO περνάει σε όλο και πιο στρατηγικό ρόλο. αυτό, με την σειρά του, δημιουργεί διαφορετική αποδοχή – αλλά και απαιτήσεις… – σε επίπεδο ΔΣ και Διοίκησης/C-suites.

Όταν τέθηκε το ζήτημα της ευχέρειας προσέλκυσης προσωπικού – στην κατάσταση της ευρείας ανεργίας, αλλά και διαθεσιμότητας αποφοίτων οικονομικών Σχολών – επισημάνθηκε περισσότερο η απαιτητικότητα σε νέες δεξιότητες, ιδίως σε εκείνες της ψηφιακής εποχής. Ομοίως, η εκτεταμένη ανάγκη επανακατάρτισης και re-skilling των ήδη εργαζομένων. Μια διάσταση mentoring απορροφά όλο και περισσότερο χρόνο του CFO.

Στο τελικό ερώτημα, κατά πόσον οι τρεις συμμετέχοντες CFOs θεωρούν ότι όλη αυτή η υπόθεση του Ταμείου Ανάκαμψης θα έχει άμεσες επιπτώσεις στην προοπτική των εταιριών τους, από Dimand και Kleeman υπήρξε η αναφορά στις θετικές προσδοκίες των κατασκευών, ενώ από ΑΒ δεν έλειψε το παράπονο που ο τομέας των υπηρεσιών έχει μείνει «εκτός» – αν και η γενική αναπτυξιακή προοπτική θεωρήθηκε ούτως ή άλλως ευχάριστη.