Ο Αλέξανδρος Εξάρχου, επικεφαλής των επενδυτικών σχημάτων Winex Investments και Thrivest Holdings, στα οποία συμμετέχει από κοινού με τους Δημήτρη Μπάκο και Γιάννη Καϋμενάκη, εξηγεί τους τρεις πυλώνες θωράκισης και ανάπτυξης της νέας Intrakat, μιλάει για την ελευθερία του Τύπου στην Ελλάδα, και τις επενδύσεις τους στα media, και ιχνηλατεί το νέο τραπεζικό τοπίο που έρχεται.

Απασχολεί την οικονομική επικαιρότητα με συνέπεια εδώ και πολύ καιρό, με τρόπο, μάλιστα, που παραπέμπει στα μεγάλα οικονομικά ανοίγματα που βλέπαμε στην εποχή της ανάπτυξης, πριν από το ξέσπασμα της μεγάλης οικονομικής κρίσης. Μέσα σε λίγα χρόνια, η επενδυτική τριάδα, στην οποία συμμετέχει μαζί με τους Δημήτρη Μπάκο και Γιάννη Καϋμενάκη, μπήκε σαν σίφουνας στα επιχειρηματικά δρώμενα της χώρας. Χωρίς χρονοτριβή, στόχευσαν σε δραστηριότητες που γνωρίζουν ή είναι συμπληρωματικές μεταξύ τους, και προχώρησαν σε διάφορες εξαγορές. Πλέον οι δραστηριότητες συμφερόντων τους, εκτείνονται από τις κατασκευές και τις τράπεζες μέχρι τα media. Η άποψη του Αλέξανδρου Εξάρχου για την ελληνική αγορά και οικονομία έχει βαρύνουσα σημασία και η Οικονομική Επιθεώρηση την καταγράφει για δεύτερη συνεχή χρονιά, ενόψει του Οικονομικού Φόρουμ των Δελφών.

Στόχοι και στοιχήματα για Intrakat και Άκτωρα

Έχει περάσει ένας ολόκληρος χρόνος από την προηγούμενη συζήτηση μας − ενόψει του Οικονομικού Φόρουμ των Δελφών. Τότε μου είχατε αναφέρει ότι στόχος σας ήταν να γίνετε η δεύτερη μεγαλύτερη κατασκευαστική εταιρεία στην Ελλάδα, εντός τριετίας. Τελικά, το πετύχατε σε ενάμισι χρόνο και είναι εύλογο το ερώτημα: Αφού πετύχατε τον στόχο σας νωρίτερα, ποιος είναι ο επόμενος στόχος;
Ξέρετε, το σημαντικό δεν είναι μόνο να επιτυγχάνει κανείς έναν στόχο˙ το σημαντικό είναι να δημιουργεί και να εδραιώνει τη θέση του στην αγορά. Επόμενος στόχος μας λοιπόν είναι αυτός. Να εδραιωθούμε ως μια ισχυρή, υγιής, δυναμική κατασκευαστική εταιρεία σε Ελλάδα και Νοτιοανατολική Ευρώπη. Το να αποκτήσεις μέγεθος είναι αναγκαίο. Το να διατηρήσεις, όμως, υγιές μέγεθος είναι το μεγάλο στοίχημα, και αυτή είναι η φιλοδοξία και ο στόχος μας.

Δεν προεξοφλεί κανένας ότι, εάν φτάσει στην κορυφή, θα μείνει εκεί για πάντα. Άλλωστε, έχουμε δει στο παρελθόν ότι, ακόμα και πολύ μεγάλες κατασκευαστικές −κολοσσοί για τα ελληνικά δεδομένα− τελικά κατέρρευσαν. Τι είναι αυτό που θωρακίζει μια εταιρεία, ώστε να είναι βιώσιμη και να μην αντιμετωπίζει τον κίνδυνο της κατάρρευσης στην επόμενη κρίση;

Αυτό είναι το μεγάλο ζητούμενο και αυτό που μάθαμε από την προηγούμενη κρίση. Το καλό στη δική μας περίπτωση είναι ότι δεν «κουβαλάμε» βάρη από το παρελθόν. Επενδύσαμε σε μια σχετικά μικρή εταιρεία, την Intrakat, η οποία είχε αδυναμίες. Τις γνωρίζαμε, αλλά ήταν εύκολα θεραπεύσιμες λόγω μεγέθους. Όταν τελικά αποκτήσαμε το μέγεθος της Άκτωρ, είχαμε ήδη εξυγιάνει την Intrakat και γνωρίζαμε πολύ καλά τι ήταν εκείνο που χρειαζόταν η Άκτωρ για να «αναστηθεί». Αυτή τη δεδομένη στιγμή έχουμε χρόνο για να δημιουργήσουμε γερά θεμέλια. Οι συνθήκες στην ελληνική αγορά είναι τέτοιες, που σου δίνουν ένα χρονικό περιθώριο ομαλής δραστηριότητας για τα επόμενα πέντε χρόνια. Αλλά δεν σας κρύβω την ανησυχία μου. Όταν τελειώσει το RRF, όταν θα εξαντληθούν οι πόροι του, τότε το προσδοκώμενο ανεκτέλεστο στην Ελλάδα θα επανέλθει σε εποχές που δεν ήταν τόσο καλές. Το μεγάλο λοιπόν, στοίχημα για τις εταιρείες του δικού μας κλάδου είναι να ετοιμαστούν γι’ αυτό.

Αυτή είναι η βασική μας στρατηγική και εδράζεται σε τρεις βασικούς πυλώνες: ο ένας είναι η δραστηριότητά μας στη Ρουμανία. Είναι μια ειδική περίπτωση στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Έχει τεράστια ανάγκη υποδομών, αλλά και διασφαλισμένους πόρους από την Ευρωπαϊκή Ένωση. Επίσης, είναι γεωπολιτικά σε ένα σημείο που θα συγκεντρώσει τεράστιο ενδιαφέρον για τα επόμενα δέκα χρόνια. Άρα, θεωρώ ότι εκεί υπάρχει πεδίο δόξης λαμπρό. Είμαστε ήδη στημένοι, έχουμε μια πολύ σημαντική δραστηριότητα, και σκοπεύουμε να την αναπτύξουμε ακριβώς για το χρονικό εκείνο διάστημα που στην Ελλάδα το προσδοκώμενο ανεκτέλεστο δεν θα έχει το μέγεθος που έχει αυτή τη στιγμή.

Ο δεύτερος πυλώνας είναι η ενασχόλησή μας με τις Ανανεώσιμες Πηγές Ενέργειας. Η συμφωνία που κάναμε με τη ΔΕΗ είναι εξίσου μεγάλης σπουδαιότητας − αν όχι μεγαλύτερης από τη συμφωνία εξαγοράς της Άκτωρ. Μάλιστα, θα την χαρακτήριζα το «κλειδί» για να πάμε μπροστά. Πρωτίστως, διότι η ΔΕΗ είναι ένας παίκτης καθετοποιημένος στην αγορά, σε αντίθεση μ’ εμάς. Άρα, μας δίνει μια προστασία σε περίπτωση αυξομειώσεως των τιμών, κάτι που φοβάμαι ιδιαιτέρως ότι θα συμβεί στο μέλλον. 

Ένα επενδυτικό έργο που είναι σήμερα χρηματοδοτήσιμο από τις τράπεζες, γιατί συνοδεύεται από σταθερές τιμές, ανατρέπεται, εάν αυτές πέσουν ουσιωδώς. Ο κίνδυνος αυτός περιορίζεται ουσιωδώς με έναν συμπαίκτη σαν τη ΔΕΗ. Παράλληλα, διασφαλίζει τη σταθερότητα του business plan μας. Θεωρούμε ότι το δικό μας pipeline (τα έργα υπό εκτέλεση), το οποίο θα εκτελούσαμε μόνο με τις δικές μας δυνάμεις, είναι πλέον πολύ πιο εύκολο να αναπτυχθεί ταυτοχρόνως με έναν συνέταιρο με τα μεγέθη της ΔΕΗ. Υπάρχει μία ακόμη διάσταση που τη θεωρώ σημαντική: η ανάπτυξη των ΑΠΕ για το σχήμα Intrakat – Άκτωρ θα δημιουργήσει νέες ροές εσόδων στο ορατό μέλλον, τις οποίες θα έχουμε ανάγκη λόγω της αναπόφευκτης μείωσης του ανεκτέλεστου στο παραδοσιακό κομμάτι των κατασκευών.  

Ο τρίτος πυλώνας, ο οποίος μας ενδιαφέρει ιδιαιτέρως, και στον οποίο επιχειρούμε να εισέλθουμε όσο το δυνατόν πιο δυναμικά, είναι οι Συμπράξεις Δημοσίου και Ιδιωτικού Τομέα (ΣΔΙΤ) και οι παραχωρήσεις. Και αυτό γιατί, εκτός από το ανεκτέλεστο που δημιουργούν στο στάδιο της κατασκευής, παράγουν σταθερές ροές εσόδων στο μέλλον. Δείτε την Αττική Οδό, η οποία είναι ένα υπερβολικά καλό παράδειγμα των παραχωρήσεων: δημιούργησε ροές χρήματος, οι οποίες επέτρεψαν σε εταιρείες να ξεπεράσουν τη δεκαετή κρίση που περάσαμε πριν από λίγα χρόνια και να επιβιώσουν.

Για εμάς η προστασία και η ενίσχυση της θέσης μας ενόψει αυτού που, κατά τη γνώμη μου, θα συμβεί μετά από μερικά χρόνια, δηλαδή της σημαντικής πτώσης του ανεκτέλεστου στην ελληνική αγορά, αντιμετωπίζεται μέσα από αυτούς τους τρεις στόχους: ρουμανική αγορά, ΑΠΕ και ΣΔΙΤ – παραχωρήσεις.

Κερδοφορία και νέο ανεκτέλεστο

Την τελευταία δεκαετία, οι δύο κατασκευαστικές εταιρείες που ελέγχετε κατέγραψαν σημαντικές ζημιές. Πέρυσι για πρώτη φορά η Ιntrakat εμφάνισε κέρδη. Και θέλω να καταλάβω τι είναι αυτό που μετατρέπει μια παραδοσιακά ζημιογόνο δραστηριότητα σε κερδοφόρο.

Και οι δύο εταιρείες που εξαγοράσαμε είναι σήμερα τελείως διαφορετικές από ό,τι στο παρελθόν. Η διαφοροποίησή τους συνίσταται στο υγιές, νέο ανεκτέλεστο. Η Ιntrakat ήταν μια εταιρεία μικρού μεγέθους (η οποία, αφού αποπληρώσαμε τα χρέη της, έχει πλέον περιορισμένο δανεισμό) και βρισκόταν ακριβώς σε εκείνο το σημείο στο οποίο θα άρχιζε να λειτουργεί το υγιές κομμάτι του ανεκτέλεστού της. Στο ίδιο ακριβώς σημείο βρέθηκε και η Άκτωρ, μια εταιρεία που γνώριζα καλά. Στο χρονικό διάστημα των τελευταίων δύο ετών η πραγματικότητα είναι ότι συμμάζεψε τις παλιές αμαρτίες, δηλαδή περιόρισε πάρα πολύ σημαντικά την έκθεση στις αγορές του εξωτερικού. Διατήρησε μόνο ένα σημαντικό κομμάτι στη Ρουμανία −που για μένα είναι πλεονέκτημα− και αφορούσε έργα τα οποία εγώ προσωπικώς είχα υπογράψει, όταν ήμουν διευθύνων σύμβουλος της Άκτωρ και τα ήξερα. Εν τω μεταξύ, είχε αποκτήσει ένα σημαντικό ανεκτέλεστο στην Ελλάδα με εύλογες εκπτώσεις, όχι τις πολύ υψηλές εκπτώσεις που χαρακτήριζαν τα έργα κατά την περίοδο της κρίσης. 

Πιο φυσιολογικές;

Απολύτως πιο φυσιολογικές − αυτές που δημιουργούν την προσδοκία κέρδους. Το κέρδος στην κατασκευαστική εταιρεία δεν είναι κάτι που κανείς το βλέπει μέσα σε έναν χρόνο. Άρα, το βασικό για τις κατασκευαστικές εταιρείες, και για την Intrakat και την Άκτωρ, είναι η κεφαλαιοποίησή τους. Να υπάρχουν, δηλαδή, χρήματα που θα υποστηρίξουν την επένδυση. Η Intrakat κεφαλαιοποιήθηκε −δυναμικά μπορώ να πω− στο πρώτο εξάμηνο του προηγούμενου έτους, η δε Άκτωρ είχε επαρκώς θετικό cash flow, το οποίο για ένα χρονικό διάστημα μερικών μηνών είχε, κατά κάποιο τρόπο, σταματήσει ενόψει της εξαγοράς. Βλέπετε, αυτό το εξάμηνο που απαιτήθηκε μεταξύ της συμφωνίας για την απόκτηση της Άκτωρ και της έγκρισής της από την Επιτροπή Ανταγωνισμού, ήταν ένα εξάμηνο το οποίο δημιούργησε σίγουρα κάποιες δυσλειτουργίες. 

Η Άκτωρ εκτελούσε εργασίες, αλλά δυσκολευόταν να πληρωθεί. Μόλις ολοκληρώθηκε η εξαγορά, δόθηκε η άδεια της Επιτροπής Ανταγωνισμού και πήραμε τη διοίκηση της Άκτωρ, ξεκλείδωσε, αν θέλετε, η ροή των χρημάτων που οφείλονταν στην Άκτωρ τόσο στη Ρουμανία όσο και στην Ελλάδα. Το αποτέλεσμα ήταν να μπορέσουμε πολύ γρήγορα να αποπληρώσουμε οφειλές σε πολύ σημαντικό βαθμό και να «τρέξουν» τα έργα. 

«Έτρεξε» πολύ γρήγορα το Μετρό Θεσσαλονίκης (ήταν μια δέσμευση που είχαμε αναλάβει έναντι της κυβέρνησης) και ξαναέβαλε τον τροχό σε κίνηση, που είναι το πολύ σημαντικό θέμα για τις κατασκευαστικές εταιρείες. Επίσης, «τρέξαμε» πολύ γρήγορα και τον αυτοκινητόδρομο Πάτρα – Πύργος. Συλλέγοντας πληρωμές από το δημόσιο, καταφέραμε και πληρώσαμε ένα πολύ μεγάλο τμήμα των χρεών του τελευταίου εξαμήνου, με αποτέλεσμα αυτή τη στιγμή να «τρέχει» δυναμικά και −θεωρούμε− κερδοφόρα. Να έχετε υπόψη σας ότι σε αυτό δεν υπάρχει θαύμα. Δεν υπάρχουν θαύματα πουθενά. Χρήματα χρειάζονται.

Πόσα χρήματα; Πόσο ήταν το equity (ίδια κεφάλαια) που χρειάστηκε να βάλετε για να εξυγιάνετε αυτές τις δύο εταιρείες;

Εquity δε βάλαμε. Στην Άκτωρ πληρώσαμε, εισπράττοντας οφειλόμενα τόσο στη Ρουμανία όσο και στην Ελλάδα. Θα σας πω ένα παράδειγμα: στη Ρουμανία είχαν εκτελεστεί πάρα πολλές εργασίες, όμως η Aktor Romania δεν πληρωνόταν, διότι δεν είχε αντικαταστήσει εγγυητικές επιστολές. 

Ίσως να το έχετε ακουστά: Στο μεσοδιάστημα των τελευταίων 2 ετών πτώχευσε μια μεγάλη ασφαλιστική στη Ρουμανία. Και απαιτήθηκε από το ρουμανικό δημόσιο η αντικατάσταση της εγγυητικών της πτωχεύσασας ασφαλιστικής. Αυτό για κάποιον λόγο δεν είχε γίνει, αλλά δεν είχαν σταματήσει τα έργα˙ έτσι, τα έργα εκτελούνταν και απλώς τα χρήματα, τα οποία πληρώνονταν από το δημόσιο για τις εργασίες της Άκτωρ, παρακρατούνταν εν είδει εγγυητικής. Μόλις εμείς φέραμε νέες εγγυητικές, απελευθερώθηκαν τα χρήματα αυτά και βρέθηκε το cash flow για να «τρέξει» η Ρουμανία.

Μετρό Θεσσαλονίκης, θεσμικοί επενδυτές και η ανοικοδόμηση στην  Ουκρανία 

Αναφέρατε το Μετρό Θεσσαλονίκης, Είχατε δεσμευτεί αν θυμάμαι καλά ότι τον Νοέμβριο θα ταξιδεύουν οι Θεσσαλονικείς με μετρό. Ισχύει αυτή η δέσμευση;

Η δέσμευσή μας ήταν ότι το Μετρό Θεσσαλονίκης θα έχει ολοκληρωθεί τεχνικώς από πάσης πλευράς τον Νοέμβριο. Το έργο τότε θα είναι σε θέση να λειτουργεί ασφαλώς και πλήρως. Το θέμα του εισιτηρίου, και το εάν θα τρέξει και θα λειτουργήσει το μετρό, δεν αφορά την Άκτωρ. 

Εγώ σας λέω ότι μέχρι τέλος Μαρτίου θα έχουν ολοκληρωθεί όλες οι εργασίες πολιτικού μηχανικού, δεν θα υπάρχουν πλέον εργασίες πολιτικού μηχανικού, με την εξαίρεση του σταθμού Βενιζέλου, και θα «τρέξουν» δοκιμές μέχρι τον Νοέμβριο, οπότε και θα είναι έτοιμο το μετρό να λειτουργήσει.

Όλα αυτά τα οποία μου περιγράφετε αποτυπώνονται στο χρηματιστηριακό ταμπλό: μεγάλα κέρδη για τους μετόχους. Και θέλω να ρωτήσω, μετά από μια τόσο επιτυχή χρονιά, ποιο είναι το guidance που έχετε δώσει στους θεσμικούς σας επενδυτές;

Πράγματι, έχουμε αρχίσει και μιλάμε με θεσμικούς επενδυτές το τελευταίο διάστημα, ακριβώς λόγω του ενδιαφέροντος που έχει αρχίσει να διαφαίνεται στο ταμπλό από τη συμμετοχή τους. Και πιστεύουμε, όπως πιστεύουν κι εκείνοι, ότι η δυναμική που έχουμε δημιουργήσει στη νέα Ιntrakat είναι τέτοια, που δημιουργεί σημαντικές προσδοκίες για το μέλλον. Το χρηματιστήριο, ξέρετε, στην ουσία δεν αντιδρά στα γεγονότα, αλλά αντιδρά στην προσδοκία των γεγονότων. Αυτό που παρουσιάζουμε, είναι μια εταιρεία με πολύ μικρό δανεισμό˙ ο δανεισμός σε σχέση με τον τζίρο και το ανεκτέλεστό μας είναι ασήμαντος. Μια εταιρεία με τεχνική εμπειρία, ικανότητα, μέγεθος, προσωπικό, μηχανήματα, που έχει όλα τα απαραίτητα assets προκειμένου να εκμεταλλευτεί τη συγκυρία που υπάρχει αυτή τη στιγμή στην Ελλάδα και στη Ρουμανία. Άρα, θεωρώ ότι αυτή τη στιγμή οι ξένοι θεσμικοί προεξοφλούν τη μελλοντική ανάπτυξη του ομίλου.

Είναι, ωστόσο, μικρό το ποσοστό συμμετοχής των θεσμικών − γύρω στο 13%-14%. Πρόκειται, όμως, αν καταλαβαίνω καλά, να ενταχθείτε στον FTSE25, δηλαδή στις 25 μεγαλύτερες εισηγμένες εταιρείες στην Ελλάδα. Πιστεύετε ότι αυτό θα προσελκύσει νέους επενδυτές, και κυρίως θέλετε να εκχωρήσετε μεγαλύτερο ποσοστό σε μεγάλα, ξένα, θεσμικά χαρτοφυλάκια;

Η εδραίωση στην αγορά προϋποθέτει ενδιαφέρον από ξένους θεσμικούς − για να μην κρυβόμαστε. Οι εισηγμένες εταιρείες είναι εκεί για να έχουν ένα ικανοποιητικό free float, ανάλογα φυσικά με τη ζήτηση που υπάρχει από ξένους θεσμικούς. Βεβαίως μας ενδιαφέρει καθώς, όπως σας είπα, το όραμά μας δεν είναι να πουλήσουμε και να φύγουμε˙ είναι να μείνουμε, δημιουργώντας έναν πολύ δυνατό όμιλο, με πολύ δυνατές και στέρεες βάσεις. Οι δυνατές και στέρεες βάσεις δημιουργούνται σε μετοχικό επίπεδο από τη συμμετοχή όσο το δυνατόν περισσότερων σοβαρών, θεσμικών επενδυτών.

Μιλάτε μαζί τους;

Και βέβαια μιλάμε. Έχουμε ειδικό τμήμα Investor Relations και επίσης εγώ προσωπικώς έχω βάλει στόχο να τους εξηγήσω την κατάσταση της εταιρείας και τι πρέπει να περιμένουν από αυτήν.

Μιλώντας για τις δραστηριότητες στο εξωτερικό, αυτό που φαίνεται να είναι η μεγαλύτερη μελλοντική ανοικοδόμηση στην Ευρώπη είναι προφανώς η Ουκρανία, όπου δεν είμαι καθόλου βέβαιος αν κατά μόνας μια ελληνική εταιρεία μπορεί να πετύχει. Θα θέλατε να κάνετε συμμαχίες −με μεγάλους αμερικανικούς κατασκευαστικούς κολοσσούς ας πούμε− για να πάτε εκεί;

Είναι αδύνατον να πάμε εκεί χωρίς συμμαχίες. Παραδοσιακά, η κατασκευαστική δραστηριότητα στο εξωτερικό έχει φέρει μόνο ζημιές. Αυτή είναι η αλήθεια απ’ όλες τις εταιρείες. Δεν είναι μόνο η Άκτωρ, η οποία ζημιώθηκε κατασκευάζοντας στο εξωτερικό. Ειλικρινά σας λέω ότι ουδέποτε η Άκτωρ έχασε χρήματα σε έργα στην Ελλάδα. Αντίθετα, έχασε πάρα πολλά λεφτά σε έργα στο εξωτερικό, διότι κατά την άποψή μου δεν ακολουθούσε έναν κανόνα που είναι απαραίτητος: τη γνώση της τοπικής αγοράς. Η Ουκρανία είναι ένας χώρος που δεν τον γνωρίζουμε. Δεν θα πήγαινα ποτέ εγώ στην Ουκρανία μόνος μου ή με δύο άλλες ή με μια άλλη ελληνική εταιρεία. Εάν δημιουργηθούν −όταν τελειώσει ο πόλεμος− οι προϋποθέσεις μιας υγιούς ανάπτυξης στην Ουκρανία, με πολύ μεγάλη προσοχή και φυσικά με συμμετοχές αλλοδαπών, και κυρίως αμερικανικών εταιρειών, θα μας ενδιέφερε ιδιαίτερα. 

Αν μπορούμε να βρούμε αυτού του είδους το περιβάλλον για να αναπτυχθούμε στην Ουκρανία, θα το κάνουμε. Αλλιώς δεν θα πάμε. Στη Ρουμανία −το γνωρίζω από την προηγούμενη θητεία μου στην Άκτωρ− έχουμε φτιάξει εκείνες τις συνθήκες που μας επιτρέπουν να θεωρούμε ότι μπορούμε να έχουμε μια ασφάλεια στις συναλλαγές μας, παρόμοια με αυτήν που έχουμε στην Ελλάδα. Μέχρι να έχουμε τα ίδια εχέγγυα για κάποια άλλη αγορά, δεν θα διακινδυνεύσουμε εργασίες στο εξωτερικό.

Οι επενδύσεις σε ΜΜΕ

Πλέον, ο όμιλός σας είναι ιδιοκτήτης μέσων ενημέρωσης κι έχει επενδύσει σε τηλεοπτικούς σταθμούς, σε ιστοσελίδες κ.τ.λ. Θα έχετε ακούσει ότι αυτή η συζήτηση −το εάν υπάρχει ελευθερία του Τύπου στην Ελλάδα− έφτασε στο Ευρωκοινοβούλιο. Είναι ένα θέμα πολιτικής αντιπαράθεσης. Προφανώς έχετε εικόνα, δεν θα επενδύατε κάπου όπου δεν γνωρίζετε καθόλου το τοπίο. Θεωρείτε ότι υπάρχει πρόβλημα ελευθερίας του Τύπου και ενημέρωσης στην Ελλάδα;

Δεν το έχω διαπιστώσει με καμία έννοια του όρου. Δεν έχω ποτέ διαπιστώσει παρέμβαση από οποιονδήποτε, σε κανένα από τα μέσα ενημέρωσης στα οποία εμείς συμμετέχουμε. Υπάρχει μια κατάσταση στην Ελλάδα, που είναι καινούργια: ένα συντριπτικό ποσοστό που διατηρεί η κυβέρνηση μετά τις εκλογές και μια αντιπολίτευση, που στην πραγματικότητα, αυτή τη στιγμή δεν εκφράζεται από έναν συγκεκριμένο πόλο, με αποτέλεσμα να μην υπάρχει μια πολύ συγκροτημένη αντιπολίτευση απέναντι στην κυβέρνηση. 

Αυτό φαίνεται και στον Τύπο˙ η μέση θέση των ανθρώπων εκφράζεται και στις εκλογές, αλλά και στα μέσα μαζικής ενημέρωσης, υπό την έννοια της προτίμησής τους σε συγκεκριμένα μέσα. Θεωρώ ότι δεν είναι παράξενο που δεν ασκείται πολύ έντονη κριτική κατά της κυβέρνησης από το μεγαλύτερο τμήμα του Τύπου, διότι δεν υπάρχει ένας οργανωμένος πόλος έκφρασης της αντίθεσης, που θα ασκούσε μια πολύ ισχυρή αντιπολίτευση. 

Όταν θα υπάρξει στο μέλλον, η αντίληψη που επικρατεί σε συγκεκριμένα τμήματα του εκλογικού σώματος (κατά τη γνώμη μου εσφαλμένα) θα διασκεδαστεί. Να διευκρινίσω ότι οι συμμετοχές μας στα ΜΜΕ, στις τράπεζες και αλλού, γίνεται μέσω διαφορετικών και μη συνδεόμενων εταιρειών. Κοινώς, ο όμιλος Ιntrakat δεν έχει καμία συμμετοχή στα μέσα μαζικής ενημέρωσης.

Είναι κερδοφόρος δραστηριότητα ο Τύπος; Γιατί επενδύετε;

Κατ’ αρχήν το iefimerida που πήραμε είναι πράγματι μια κερδοφόρος επιχείρηση. Τα δύο κανάλια που είχαμε πάρει είναι ένας τρόπος να δημιουργήσουμε έναν κερδοφόρο πόλο. Το αντικείμενο αυτό μας ενδιαφέρει επιχειρηματικά, όμως ούτε εγώ ούτε ο κ. Καϋμενάκης ούτε ο κ. Μπάκος ασχολούμαστε με τη διοίκηση αυτών των εταιρειών. 

Θεωρούμε ότι το iefimerida είναι ένας δυνατός πόλος και δεν έχουμε ακουμπήσει καθόλου το management αυτής της δραστηριότητας, γιατί λειτουργεί με κερδοφορία και μας ενδιαφέρει να παραμείνει κερδοφόρο. Μας ενδιαφέρει, δε, να δημιουργήσουμε μέσα τα οποία παράγουν χρήματα − ίσως όχι πάρα πολλά, αλλά εν πάση περιπτώσει, να είναι υγιή. 

Δεν θα επεκταθούμε, αγοράζοντας ή συμμετέχοντας σε εταιρείες μέσων μαζικής ενημέρωσης που χάνουν χρήματα, γι’ αυτό και μας βλέπετε πολύ συντηρητικούς. Δηλαδή, βλέπετε ότι και στην τηλεόραση έχουμε περιοριστεί σε δύο περιφερειακά κανάλια: το Action 24 και το Attica, για το οποίο έχουμε πάρει κάποια δικαιώματα και η επένδυσή μας εκεί είναι περιορισμένη, ακριβώς γιατί δεν είμαστε διατεθειμένοι να χάνουμε χρήματα από πουθενά.

Η κατάσταση στον τραπεζικό κλάδο

Μπορεί για τον Tύπο να ακούγονται όλα αυτά, να γίνονται ψηφίσματα στο Ευρωκοινοβούλιο κ.τ.λ., για τις τράπεζες, όμως, όπου η Επιτροπή Ανταγωνισμού διαπίστωσε την ύπαρξη καρτέλ, δε βλέπω να γίνεται καμία κουβέντα. Για ποιον λόγο κανείς δεν θέλει να συζητήσει στον δημόσιο διάλογο για κάτι το οποίο μας αφορά όλους;

Είμαι Έλληνας και πολύ περήφανος γι’ αυτό. Έχουμε μια τάση όμως ως λαός να ξεχνούμε πάρα πολύ γρήγορα γιατί βρεθήκαμε εδώ. Οι τέσσερις συστημικές τράπεζες είναι αποτέλεσμα της πιο μεγάλης κρίσεως που έχει περάσει μεταπολεμικά η ελληνική οικονομία. Σίγουρα, το τελικό της αποτέλεσμα δεν είναι το επιθυμητό. 

Δεν θεωρώ ότι είναι κανείς ευτυχής με το τραπεζικό σύστημα ως έχει σήμερα στην Ελλάδα, αλλά αυτό είναι το αποτέλεσμα μιας τεράστιας κρίσης που, για να την ξεπεράσουμε, απαιτήθηκε να διατηρήσουμε τέσσερις τράπεζες. Θα μπορούσε να μην είχαμε καθόλου τράπεζες. Αλλά με θυσίες καταφέραμε τώρα να έχουμε τέσσερις τουλάχιστον υγιείς και ισχυρές τράπεζες.

Δεν θα μπορούσαμε˙ θα είχαμε καταστραφεί.

Άρα, για να αποφευχθεί η καταστροφή την οποία περιγράφετε, χρειάστηκαν να παρθούν κάποια μέτρα: ενίσχυση των τεσσάρων συστημικών τραπεζών, που κρατικοποιήθηκαν ουσιαστικά και διασώθηκαν. Το αποτέλεσμα του ελέγχου που χρειάστηκε από την Ευρωπαϊκή Κεντρική Τράπεζα, για να αναδιαρθρωθούν και να επιτραπεί στο δημόσιο να τις διασώσει, είναι αυτό που βλέπουμε τώρα − πράγματι μια λιγότερο επιθυμητή κατάσταση. Βλέπετε ότι γίνονται βήματα για να εξομαλυνθεί προοδευτικά. Για μένα, η αποκρατικοποίηση των τεσσάρων συστημικών τραπεζών, όχι άμεσα, αλλά στο μέλλον, θα δημιουργήσει συνθήκες υγιούς ανταγωνισμού. Επίσης, υγιής ανταγωνισμός θα δημιουργηθεί και από την ανάπτυξη μικρότερων σχημάτων, όπως είναι η Optima Bank, αλλά και η συγχώνευση της Παγκρήτιας με την Τράπεζα Αττικής. 

Αυτά είναι όλα φαινόμενα τα οποία οδηγούν σταδιακά σε μια ανταγωνιστική αγορά που είναι απαραίτητη. Ο μικρότερος ανταγωνισμός της περιόδου της κρίσεως αρχίζει σιγά σιγά και παύει να υπάρχει, με νεότερους και μικρότερους παίκτες να εισέρχονται σταδιακά στην αγορά. 

Πότε βλέπετε να εντείνεται;

Θεωρώ ότι θα χρειαστούν μερικά ακόμη χρόνια – ίσως και τρία. 

Την ώρα όμως που οι ελληνικές τράπεζες (οι συστημικές κυρίως) συνεχίζουν να κινούνται με έναν παραδοσιακό τρόπο, ο οποίος δείχνει να μην είναι cost effective, έρχονται ξένοι παίκτες, οι οποίοι εκμεταλλεύονται τη δυνατότητα της ηλεκτρονικής τραπεζικής στο έπακρον, με πολύ χαμηλότερο κόστος για τους ίδιους, καλύτερες προμήθειες για τους πελάτες, και καλύτερες υπηρεσίες. Είναι δυνατόν να επιβιώσουν οι παραδοσιακές τράπεζες, αν δεν εξελιχθούν σε κάτι που να μοιάζει περισσότερο στη Revolut;

Μα θα εξελιχθούν! Η προσπάθεια είναι αυτή, και θεωρώ ότι βρισκόμαστε σε αυτήν την κατεύθυνση. Σας ξαναλέω: Δεν πρέπει να ξεχνάμε πόσο δύσκολα ήταν τα χρόνια που πέρασαν. Θεωρώ ότι μετά από πολύ καιρό θα υπάρξει ένα case study κάπου, όπου θα λέει πώς μια χώρα του μεγέθους της Ελλάδος κατάφερε, αφού είχε πτωχεύσει στην πραγματικότητα, να σωθεί με το ισχυρότερο νόμισμα στον κόσμο και με ένα τραπεζικό σύστημα που, εκ των πραγμάτων, είχε πληγεί εξαιρετικά από την κρίση. Η διάσωση των τεσσάρων συστημικών τραπεζών είναι επίτευγμα και της κυβέρνησης και των διοικούντων.

Και του ελληνικού λαού.

Και του ελληνικού λαού, φυσικά. Γι’ αυτό και βλέπετε τώρα ότι, μετά την ανάκτηση της επενδυτικής βαθμίδας −ουσιώδες θέμα, πραγματικά πολύ σοβαρό− δημιουργoύνται οι συνθήκες εκείνες για να εξελιχθούν οι τράπεζες αυτές στη μορφή που περιγράφετε, παρουσιάζοντας κέρδη. 

Είναι δηλαδή σημαντικό να πάψει να είναι ένας πυλώνας που στηρίζει την εθνική οικονομία αμυντικά και να αρχίσει να μετασχηματίζεται σε μια επιθετική προσπάθεια δημιουργίας κερδοφορίας. Βλέπετε ότι κινούνται οι τέσσερις συστημικές τράπεζες προς αυτή την κατεύθυνση. Δεν γίνεται, όμως, σε μια μέρα. Θέλει κάποιο χρόνο για να επιτευχθεί ο μετασχηματισμός αυτός, αλλά εγώ παρατηρώ ότι η προσπάθεια προς αυτή την έχει ήδη ξεκινήσει. 

Πιστεύω, επίσης, ότι με τον καιρό θα υπάρξουν και ξένες τράπεζες, οι οποίες θα θελήσουν να έρθουν για να δραστηριοποιηθούν στην Ελλάδα, όταν εδραιωθεί η αντίληψη ότι η ελληνική οικονομία είναι ισχυρή.

Δραστηριοποιούνται βεβαίως και χωρίς να έρθουν. Π.χ. η Revolut έχει μεγάλο μερίδιο.

Συμφωνώ, η Revolut έχει μερίδιο και στην Ελλάδα. Νομίζω ότι τελικά θα γίνει κάτι σαν τη Revolut, όχι από μία, αλλά από περισσότερες τράπεζες. Όλοι ενδιαφέρονται να το κάνουν. Θα σας θυμίσω ότι οι συστημικές εξακολουθούν και ελέγχονται από ένα εξαιρετικά αυστηρό πλαίσιο. Είναι τόσο overregulated η κατάσταση αυτή στις συστημικές, που είναι άθλος πώς τα καταφέρνουν και βγάζουν κέρδη, δηλαδή εγώ εκπλήσσομαι. Βεβαίως είναι εξαιρετικά δύσκολο αν το συγκρίνει κανείς με τον τρόπο με τον οποίο λειτουργούν άλλες ευρωπαϊκές τράπεζες. Προφανώς δεν πέρασαν την ίδια κρίση.

Προσωπικό, μισθολογικό κόστος και νέες ευκαιρίες 

Θα επιστρέψω λίγο στην κλασική σας δραστηριότητα. Μιλώντας με επιχειρηματίες από τον κλάδο του τουρισμού, αλλά και με μεγάλους αγροτικούς παίκτες, διαπιστώνω ότι το βασικό τους πρόβλημα είναι το προσωπικό. Εσείς βρίσκετε προσωπικό στην Ελλάδα για να υλοποιήσετε όλα αυτά τα έργα; Γιατί ωραίο είναι το ανεκτέλεστο, ωραίο είναι να έχετε πάρει σε καλές τιμές το έργο, αλλά αν δεν μπορέσετε να το υλοποιήσετε, γιατί δεν υπάρχουν εργάτες, τι θα κάνετε;

Λύσεις υπάρχουν και το ελληνικό δημόσιο έχει αρχίσει και αντιλαμβάνεται το πρόβλημα, και επιτρέπει πια πράγματα, τα οποία πριν από μερικά χρόνια ήταν αδύνατο να γίνουν, όπως να φέρει κανείς εργάτες από το εξωτερικό από την Ανατολή, που προφανώς θα γίνει. Αυτή τη στιγμή, αυτό το πρόβλημα δεν είναι όσο πιεστικό νομίζετε − τουλάχιστον για εταιρείες οι οποίες έχουν μεγάλο αριθμό υπεργολάβων, όπως η δική μας, και με σημαντικό αριθμό προσωπικού. Εμείς αυτή τη στιγμή έχουμε 5.800 ανθρώπους. Δεν λέω ότι επαρκούν.

Πόσους θα χρειαζόσασταν δηλαδή;

Εξαρτάται από πολλά πράγματα. Με τα έργα που εκτελούμε αυτή τη στιγμή, εμείς είμαστε ΟΚ. Έχουμε το προσωπικό που απαιτείται, τόσο εξ ιδίων όσο κυρίως μέσω των υπεργολάβων που απασχολούνται.

Θα αναγκαστείτε να ανεβάσετε τους μισθούς;

Στο μέλλον βεβαίως − και αυτό είναι ένα κόστος το οποίο έχει υπολογιστεί. Γι’ αυτό είναι αναγκαίο να παίρνει κανείς ένα έργο με κάποια περιθώρια σφάλματος − αυτό που λέμε εμείς, όταν φτιάχνουμε μια προσφορά. Δεν έχουμε μόνο κόστος και κέρδος, έχουμε και κινδύνους, τους οποίους και κοστολογούμε. Οι κίνδυνοι της αύξησης σε επίπεδο μισθολογικού κόστους είναι γνωστοί στην Ελλάδα, δηλαδή όποιος μπορεί να δει δύο τρία χρόνια μπροστά, καταλαβαίνει ότι σύντομα θα χρειαστεί να δώσει περισσότερα λεφτά στους ανθρώπους για να εκτελούν τις εργασίες, γιατί θα είναι λίγοι.

Η τελευταία μου ερώτηση σχετίζεται με τους πιθανούς άλλους κλάδους, στους οποίους θα στοχεύσετε. Πρόσφατα πουλήθηκε μια ελληνική εταιρεία, την οποία πιθανολογώ ότι κανείς μας δεν γνώριζε, που λέγεται Beta CAE Systems για 1,3 δισ. ευρώ. Μιλάμε για τεράστια ποσά. Η εταιρεία αυτή είχε περάσει κάτω απ’ το ραντάρ και δεν είναι η πρώτη. Βλέπω εταιρείες τεχνολογίας διαρκώς. Ξεκινώντας από τη Viva, ενδεχομένως μια διάσημη εταιρεία, αλλά φτάνοντας ενδεχομένως και στην Beat, η οποία επίσης ήταν μια μικρομεσαία εταιρεία, φαίνεται ότι η Ελλάδα βρίθει από τέτοια διαμάντια. Γιατί οι Έλληνες δεν επενδύουν και τα αγοράζουν όλα οι ξένοι;

Πιστεύω γιατί μπορούν να τις αναπτύξουν. Είναι και αυτό ένα τίμημα, μια συνέπεια, αν θέλετε, της δεκαετούς κρίσης. Επίσης, η Ελλάδα αυτή τη στιγμή είναι φθηνή για τους ξένους. Αυτή είναι η πραγματικότητα. Σας θυμίζω ότι δεν είχαμε το ίδιο ευρώ˙ άλλο ήταν το ελληνικό ευρώ και άλλο το ευρώ του Γερμανού ή του Ολλανδού.

Εσείς προλάβατε και ψωνίσατε φθηνά, λογικά.

Ακόμα ψωνίζουν σήμερα φθηνά οι ξένοι στην Ελλάδα. Όμως θα αλλάξει αυτό και δεν θα είναι το ίδιο. Σε δύο τρία χρόνια θα εξισορροπηθεί, ίσως και νωρίτερα από αυτό, αλλά αυτή τη στιγμή που μιλάμε η επένδυση στην Ελλάδα για ένα ξένο fund είναι φτηνή και η επίδραση της περιβόητης επενδυτικής βαθμίδας είναι αυτή που απελευθερώνει κεφάλαια και τα στρέφει στο να ασχοληθούν με την αποτίμηση εταιρειών στην Ελλάδα ή και την αγορά τους από funds. Σε όλους μας δημιουργεί μια απορία πώς είναι δυνατόν να συμβαίνει αυτό. Είμαι βέβαιος ότι οι αποτιμήσεις που έχουν γίνει για τις εξαγορές αυτές τους δίνει σημαντικά περιθώρια κέρδους, παρά τα νούμερα τα οποία περιγράφουν.