Φαινόμενα

30 Νοεμβρίου 2022: Η άγνωστη, στο ευρύ κοινό, εταιρία Open AI κάνει διαθέσιμη την εφαρμογή ChatGPT στο διαδίκτυο. Χωρίς καμία ενημέρωση, καμία προωθητική ενέργεια, έτσι απλά… Σε πέντε ημέρες το ChatGPT προσελκύει 5 εκατομμύρια χρήστες, και μέσα σε δύο μήνες 100 εκατομμύρια χρήστες! Και από τότε όλοι μας συζητάμε για την Τεχνητή Νοημοσύνη (ΤΝ), τη Γενετική ΤΝ, την agentic ΤΝ. Για μια τεχνολογική επανάσταση, τελείως διαφορετική από όλες τις άλλες, που ήλθε στην καθημερινότητά μας και αλλάζει ριζικά τα πάντα. Και το μόνο βέβαιο είναι ότι δεν έχουμε ιδέα για το πώς θα εξελιχθεί και πώς θα συνεχίζει να επηρεάζει την καθημερινότητά μας.

Φεβρουάριος 2022: Η Ρωσία εισβάλει στην Ουκρανία και οι παγκόσμιες τιμές της ενέργειας εκτοξεύονται σε δυσθεώρητα ύψη, υπενθυμίζοντας σε όλους μας τον πληθωρισμό που είχαμε σχεδόν ξεχάσει.

Δεκέμβριος 2019: Αναπάντεχα, τον Δεκέμβριο του 2019, ξεκινά στην Ουχάν της Κίνας η επιδημία του COVID-19, και μέσα σε λίγους μήνες  εξαπλώνεται σε τουλάχιστον 200 χώρες στον κόσμο αναγκάζοντας τον ΠΟΥ να τον χαρακτηρίσει ως πανδημία (Μάρτιος του 2020). Μια πανδημία που μας άγγιξε όλους ανατρέποντας ρουτίνες και συνήθειες σε όλες τις εκφάνσεις της καθημερινότητάς μας. 

«Μη κανονικότητα»

Θα αναρωτηθεί κανείς τι κοινό έχουν μεταξύ τους τα παραπάνω. Σίγουρα δεν έχουν κοινή γενεσιουργό αιτία. Το ChatGPT και η ΤΝ είναι αποτέλεσμα τεχνολογίας, η διένεξη Ρωσίας και Ουκρανίας είναι γεωπολιτική εξέλιξη, ο COVID-19 ξεκίνησε (τουλάχιστον) ως υγειονομική κρίση. Όλα τους όμως ξεκίνησαν αναπάντεχα. Κανείς δεν τα είχε προβλέψει και κανείς δεν τα περίμενε. Και σίγουρα δεν είχαμε προετοιμαστεί για αυτά. Και πως θα μπορούσαμε να προετοιμαστούμε άλλωστε για κάτι παντελώς άγνωστο και πρωτόγνωρο. 

Αναπτύχθηκαν με απίστευτα γρήγορους και πρωτόγνωρους ρυθμούς, σε όλες τις χώρες του κόσμου, φέρνοντας αναπάντεχες αλλαγές στον τρόπο που επικοινωνούμε, μαθαίνουμε, εργαζόμαστε, σκεφτόμαστε, και όχι μόνο. Και επηρέασαν και επηρεάζουν την ζωή όλων μας. Είναι φαινόμενα για τα οποία δεν διαβάσαμε, ούτε ακούσαμε ή μας τα περιέγραψαν κάποιοι. Είναι φαινόμενα που όλοι τα ζούμε στην καθημερινότητά μας και (στην περίπτωση της ΤΝ, για παράδειγμα) δεν γνωρίζουμε πώς θα εξελιχθούν. Είναι φαινόμενα «γενικού σκοπού» (general purpose), μιας και μας επηρεάζουν όλους σέ όλα τα μέρη του πλανήτη. Είναι φαινόμενα «ανατροπής», μιας και ανατρέπουν την καθημερινότητά μας με τελείως απρόβλεπτο τρόπο.

Συνεπώς, ίσως να μην έχει πλέον νόημα η συζήτηση που αναπτύχθηκε όταν η πανδημία του COVID-19 άρχισε σταδιακά να καταλαγιάζει, για τη μετα-COVID-19 «νέα κανονικότητα», μιας και από ό,τι φαίνεται, η «νέα κανονικότητα», με όλα τα παραπάνω, είναι η «μη κανονικότητα». Μια αλλεπάλληλη διαδοχή «νέων κανονικοτήτων», που προκύπτουν αναπάντεχα, είναι τελείως διαφορετικές μεταξύ τους, είναι πολυπαραγοντικές, αναπτύσσονται με πρωτόγνωρη ταχύτητα, δεν έχουμε ξανασυναντήσει κάτι παρόμοιο, αλλά πρέπει να τις κατανοήσουμε άμεσα για να τις διαχειριστούμε αποτελεσματικά. Εάν θέλουμε να προοδεύουμε βέβαια και να αναπτυσσόμαστε.

Στην εποχή λοιπόν της «μη κανονικότητας», κάθε «νέα κανονικότητα» είναι πάντοτε ανατρεπτική. Απαξιώνει προϊόντα, τρόπους λειτουργίας, τύπους εργασίας, δεξιότητες, επαγγέλματα. Όμως ταυτόχρονα είναι εξελικτική και δημιουργική. Δημιουργεί νέα προϊόντα, νέα επαγγέλματα, αναδεικνύει νέες ευκαιρίες και καθορίζει το περιβάλλον για δημιουργικότητα και νέες δημιουργίες.

Ανατρέποντας τον εαυτό μας

Αυτές τις «νέες κανονικότητες» διαχειρίζεται με εξαιρετική επιτυχία η Netflix τις τελευταίες δεκαετίες. Η εταιρία ξεκίνησε στις ΗΠΑ το 1997 να νοικιάζει κινηματογραφικές ταινίες σε DVDs μέσω ταχυδρομείου, ανατρέποντας τον κλασικό τρόπο ενοικίασης ταινιών στα καταστήματα της Blockbuster. Με τη συγκεκριμένη στρατηγική, η Netflix δημιούργησε ένα επιτυχημένο επιχειρηματικό μοντέλο με σημαντική κερδοφορία. Διαπιστώνοντας όμως ότι το συγκεκριμένο μοντέλο ενοικίασης ταινιών μέσω ταχυδρομείου επρόκειτο σύντομα να ανατραπεί από την ανάπτυξη του διαδικτύου και την τεχνολογία «συνεχούς ροής» (streaming technology), αποφάσισε το 2010 να ανατρέψει το κερδοφόρο επιχειρηματικό μοντέλο της και να το μετασχηματίσει ώστε να προσφέρει πλέον κινηματογραφικές ταινίες στους συνδρομητές της μέσω διαδικτύου και τη χρονική στιγμή που o συνδρομητής επιθυμούσε (on demand). Είχε αποφασίσει ουσιαστικά να «ακυρώσει» τον ίδιο της τον εαυτό! 

Τον πρώτο καιρό τα πράγματα δεν πήγαιναν καλά για την εταιρία, με δραματική μείωση των εσόδων της και της κερδοφορίας της. Όμως η ηγετική ομάδα της εταιρίας ήταν πεπεισμένη ότι το νέο επιχειρηματικό μοντέλο ήταν μονόδρομος για αυτήν και επέμεινε στην υλοποίησή του. Αυτό όμως τελικά τη μεταμόρφωσε από έναν τοπικό διακινητή κινηματογραφικών ταινιών (μέσω ταχυδρομείου) σε έναν παγκόσμιο προμηθευτή κινηματογραφικών ταινιών και περιεχομένου (μέσω διαδικτύου) με 310 εκατ. πλέον πελάτες σε όλο τον κόσμο (2025). 

Βέβαια θα μπορούσε κανείς να ισχυριστεί ότι η Netflix έχει από την ίδρυσή της στην ηγεσία της έναν διορατικό ηγέτη, τον Ριντ Χάστινγκς, που έχει το χάρισμα να οραματίζεται το μέλλον, και ίσως και να το σχεδιάζει και να το επηρεάζει με τις αποφάσεις του. Πόσες όμως εταιρίες έχουν αυτό το προνόμιο; Προφανώς πολύ λίγες. Οι υπόλοιπες λοιπόν πώς πορεύονται στην εποχή της «μη-κανονικότητας»;   

Στρατηγική ευελιξία

Στην εποχή της «μη-κανονικότητας» λοιπόν η ηγεσία της εταιρίας έχει έναν δύσκολο γρίφο να λύσει. Αφενός μεν, και για την απόκτηση ισχυρού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, απαιτούνται συγκεκριμένες επιλογές, δέσμευση πόρων σε συγκεκριμένη μακροχρόνια στρατηγική και καθοδήγηση των στελεχών της εταιρίας για την υλοποίηση της επιλεγμένης στρατηγικής. Από την άλλη όμως η ταχύτητα με την οποία η κάθε «νέα κανονικότητα» ανατρέπει επιχειρηματικά μοντέλα και αναδιαρθρώνει κλάδους απαιτεί από την ηγεσία της εταιρίας «στρατηγική ευελιξία» (strategic agility), εκείνη την οργανωσιακή δεξιότητα να ελίσσεται,  να είναι δεκτική στα νέα δεδομένα, πάντα έτοιμη να επανεξετάσει τις επιλογές της, να αλλάζει κατεύθυνση υπό το πρίσμα των νέων εξελίξεων, να αναδιατυπώνει τη στρατηγική της και να αναδιανέμει τους παραγωγικούς της πόρους στις νέες προτεραιότητες και επιλογές. Και αυτό είναι πραγματικά παράδοξο στην εποχή της «μη κανονικότητας»: η ανάγκη για σταθερή προσήλωση στην επιχειρηματική στρατηγική, αλλά ταυτόχρονα και η στρατηγική ευελιξία για την άμεση αναπροσαρμογή της στρατηγικής αυτής καθώς το επιχειρηματικό περιβάλλον ανατρέπεται με απρόβλεπτο τρόπο και ταχύτητα.

Η στρατηγική ευελιξία απορρέει από τον ταυτόχρονο συνδυασμό τριών οργανωσιακών δεξιοτήτων της εταιρίας:

1. Τη στρατηγική ευαισθησία, που προϋποθέτει χάραξη στρατηγικής με εξωστρεφή προσανατολισμό και συμμετοχή της ηγετικής ομάδας της εταιρίας στο πλαίσιο ενός ανοιχτού εσωτερικού διαλόγου όπου όλα αμφισβητούνται και επαναπροσδιορίζονται.
2. Την ενότητα της ηγετικής ομάδας και την ικανότητά της να λαμβάνει γενναίες αποφάσεις χωρίς τις προκαταλήψεις και τους περιορισμούς που απορρέουν από επιτυχίες της εταιρίας στο παρελθόν και στο παρόν. Η ενότητα της ηγετικής ομάδας επιτρέπει στην εταιρία να λαμβάνει αποφάσεις με ταχύτητα από τη στιγμή που οι νέες τάσεις στην οικονομία έχουν αναλυθεί και διαπιστωθεί. Οι αποφάσεις εφαρμόζονται άμεσα με την αμέριστη υποστήριξη της ηγετικής ομάδας, χωρίς τις τυχόν αναβολές που προκύπτουν από προσωπικές ανασφάλειες, διατήρηση ισορροπιών στην εταιρία ή προσωπικές προτεραιότητες. Όμως αυτό δεν φτάνει. Χρειάζεται ταυτόχρονα η κινητοποίηση των παραγωγικών πόρων για την άμεση εφαρμογή της νέας στρατηγικής κατεύθυνσης της εταιρίας.  
3. Την ευελιξία των πόρων που σχετίζεται με την οργανωσιακή δεξιότητα αναδιάρθρωσης του επιχειρηματικού μοντέλου της εταιρίας και των οργανωτικών δομών που το υποστηρίζουν, ώστε να είναι συμβατό με τη νέα στρατηγική της εταιρίας. Ταυτόχρονα απαιτείται η άμεση αναδιανομή των ανθρώπινων πόρων και η αναδιατύπωση των αναγκαίων διαδικασιών (π.χ. συστήματα αξιολόγησης και κινήτρων κ.ο.κ.) για την υποστήριξη του νέου επιχειρηματικού μοντέλου της εταιρίας και την υλοποίηση της νέας εταιρικής στρατηγικής. Τέλος, απαιτείται η δέσμευση  της ηγετικής ομάδας στην υλοποίηση του νέου επιχειρηματικού μοντέλου, παρά τις προσωρινές απώλειες (σε έσοδα, κόστη και κερδοφορία) που πιθανόν συνεπάγονται οι παραπάνω διαρθρωτικές αλλαγές.

Ουτοπία ή πραγματικότητα;

Μπορεί τα παραπάνω να φαίνονται πολύ θεωρητικά και ίσως ουτοπικά, αλλά δεν είναι. Η Amazon, που ξεκίνησε ως online βιβλιοπωλείο, έχει πλέον επεκταθεί σε υπηρεσίες cloud (Amazon Web Services), η Microsoft, από κυρίαρχη εταιρία λογισμικού προχώρησε σε ένα cloud-first μοντέλο (Azure), η Spotify, που άλλαξε το μουσικό μοντέλο από ιδιοκτησία (αγορά CD/MP3) σε συνδρομητική πρόσβαση, η IBM, που από κατασκευαστής hardware υπολογιστών μετέβη σε υπηρεσίες πληροφορικής, συμβουλευτική και cloud, είναι μόνο μερικά παραδείγματα στρατηγικής ευελιξίας.

Ο αντίλογος βέβαια είναι ότι «αυτά δεν γίνονται στην Ελλάδα». Η πραγματικότητα είναι ότι γίνονται (ευτυχώς), απλά ίσως να μην «ακούγονται» τόσο πολύ. Η Aegean Airlines, που αντιμετώπισε τεράστιες προκλήσεις με την οικονομική κρίση και την πανδημία του COVID-19, επέδειξε στρατηγική ευελιξία με γρήγορη προσαρμογή δρομολογίων, ενίσχυση συνεργασιών (Star Alliance, code-sharing) και επενδύσεις σε νέο στόλο, ώστε να είναι έτοιμη για τη μετα-COVID-19 εποχή. Η ΠΑΠΑΣΤΡΑΤΟΣ (Phillip Morris) μετασχημάτισε το εργοστάσιό της στον Ασπρόπυργο από παραγωγή παραδοσιακών τσιγάρων σε παραγωγή θερμαινόμενων προϊόντων καπνού (IQOS). Η Metlen, από παραδοσιακή βιομηχανία αλουμινίου εξελίχθηκε σε διεθνή ενεργειακό και μεταλλουργικό όμιλο με δραστηριότητες σε ΑΠΕ, φυσικό αέριο και ηλεκτροπαραγωγή. Η Public, από αλυσίδα βιβλίων και ηλεκτρονικών, εξελίχθηκε σε marketplace που συνδέει διαδικτυακά χιλιάδες εμπόρους και καταναλωτές. Η Cosmote, από παραδοσιακός πάροχος τηλεφωνίας, προχώρησε σε ψηφιακό μετασχηματισμό επενδύοντας σε fiber, 5G, cloud και ICT υπηρεσίες. Και αυτά είναι μόνο μερικά παραδείγματα επιχειρήσεων που μετασχηματίσθηκαν δραματικά προσαρμοζόμενες αποτελεσματικά στις «νέες κανονικότητες».

Ο αντίλογος και πάλι είναι ότι ο μετασχηματισμός των παραπάνω εταιριών δεν έγινε άμεσα και απαιτήθηκε χρόνος. Πώς όμως αντιδρά μια εταιρία όταν συμβεί η ανατροπή αύριο το πρωί; Όπως για παράδειγμα η κακοκαιρία Daniel, που χτύπησε τη Θεσσαλία στις 5 Σεπτεμβρίου του 2023; Μέσα σε δύο μέρες καταρρακτώδους βροχής πλημύρισαν 870.000 στρέμματα, καταστράφηκε όλος ο παραγωγικός ιστός της περιοχής με δυστυχώς 17 νεκρούς. Βιβλική καταστροφή. Και η πρόκληση για τον κλάδο των ασφαλειών τεράστια. Ο κλάδος όμως έδρασε γρήγορα, δίνοντας συνολικές αποζημιώσεις 300 περίπου εκατομμυρίων στους δικαιούχους-ασφαλισμένους του.

Άμεση ήταν η αντίδραση  και της Interamerican. Η εταιρία, μέσα σε λίγες μέρες από την κακοκαιρία, δέχτηκε περίπου 2.000 αιτήσεις για αποζημίωση δικαιούχων-ασφαλισμένων συνολικών αποζημιώσεων της τάξης των 70 εκατ. Από τη δεύτερη κιόλας μέρα μετά την κακοκαιρία η Interamerican ξεκίνησε τις πληρωμές των αποζημιώσεων στους ασφαλισμένους της και κατάφερε να διαχειριστεί μέσα σε ελάχιστο χρονικό διάστημα όγκο αιτήσεων για αποζημίωση που αντιστοιχούσε σε όγκο αιτήσεων τεσσάρων μηνών. Το κατάφερε γιατί μόλις είχε ολοκληρώσει ένα σημαντικό πρόγραμμα μετασχηματισμού της από μια παραδοσιακή ιεραρχική δομή σε ένα μοντέλο ευελιξίας που αποτελεί πλέον πρότυπο μοντέλου για όλες τις θυγατρικές του Achmea Group στο οποίο η ίδια ανήκει.

Συνεπώς… 

Η νέα πραγματικότητα της «μη-κανονικότητας», και οι «νέες κανονικότητες» που ανατρέπουν δραματικά τον κόσμο γύρω μας, δεν αφήνουν πολλά περιθώρια παρά την ανάπτυξη δομών στις εταιρίες που υποστηρίζουν τη στρατηγική ευελιξία ώστε να μπορεί η εταιρία να διαπιστώνει τη μορφή και δομή της επερχόμενης ανατροπής και να αποφασίζει άμεσα −και χωρίς τις προκαταλήψεις από την επιτυχία του παρελθόντος−, να ανατρέψει ακόμα και αυτόν τον επιτυχημένο τρόπο λειτουργίας της, να αναδιαρθρώσει το επιχειρηματικό της μοντέλο και να αναπροσανατολίσει τους παραγωγικούς της πόρους ώστε να προσαρμοστεί άμεσα και με επιτυχία στις ανατρεπτικές εξελίξεις του επιχειρηματικού της περιβάλλοντος. Απαιτείται όμως αφενός γενναιότητα να «αρνηθεί» κανείς τον εαυτό του, και αφετέρου δημιουργικότητα για να ανακαλύψει και να δημιουργήσει τον νέο του εαυτό! Τόλμη δηλαδή να ξεμαθαίνει και να ξαναμαθαίνει κανείς.

 *Ο Κώστας Αξαρλόγου είναι καθηγητής Διεθνούς Στρατηγικής στο Alba Graduate Business School και πρύτανης του Alba Association.