Η ελληνική οικονομία μπορεί να έχει περάσει αρκετές φάσεις, και το προφίλ της μέσα στο πέρασμα των δεκαετιών να έχει αλλάξει, από μία αγροτική οικονομία στην εκβιομηχάνισή της και πλέον σε μία οικονομία όπου υπερτερούν οι υπηρεσίες, εν τούτοις έχει μία σταθερή βάση, που, παρά τις πιέσεις, δεν έχει αλλάξει σημαντικά, τις οικογενειακές επιχειρήσεις. Σε όλα τα επίπεδα και τους κλάδους οικονομικής δραστηριότητας η ελληνική οικογενειακή επιχείρηση έπαιζε και εξακολουθεί να παίζει καταλυτικό ρόλο, ακολουθώντας και η ίδια το «ρεύμα» και τις ευκαιρίες που κάθε εποχή προσέφερε. 

Απαραίτητη προϋπόθεση γι’ αυτό βέβαια ήταν πάντα η δυνατότητα γρήγορης προσαρμογής στα νέα δεδομένα. Οι κλειστές αγορές και οι δασμοί στις εισαγωγές των παλαιότερων δεκαετιών μπορεί να δημιούργησαν το τερέν ώστε παραδοσιακές –σήμερα– και γνωστές οικογενειακές επιχειρήσεις να γιγαντωθούν, η ενιαία ευρωπαϊκή αγορά και η παγκοσμιοποίηση όμως τις ώθησε να γίνουν πιο ανταγωνιστικές, διεκδικώντας περισσότερα σε διεθνές επίπεδο, ώστε να φθάσουμε να μιλάμε για τις πρώτες «ελληνικές πολυεθνικές». Ακόμα και σε μικρότερο επίπεδο, αν κάποιες τελικά αποτύγχαναν στον εγχώριο ανταγωνισμό, που αυξανόταν από την πίεση των ξένων πολυεθνικών, πάντα υπήρχαν καινούριες ή άλλες που θα προσπαθούσαν να διεκδικήσουν περισσότερα! 

Η «ατμομηχανή» της ελληνικής οικονομίας 

Απόδειξη το γεγονός ότι στην ελληνική οικονομία ακόμα και σήμερα η πλειοψηφία των επιχειρήσεων, και μάλιστα σε όλο το φάσμα των κλάδων, από τη βιομηχανία και το εμπόριο, έως τη ναυτιλία και τις υπηρεσίες. είναι οικογενειακές. Συγκεκριμένα, στοιχεία της Ελληνικής Συνομοσπονδίας Εμπορίου και Επιχειρηματικότητας καταδεικνύουν ότι στην Ελλάδα οι 8 στις 10 επιχειρήσεις είναι οικογενειακές, όπως και το 44% των εισηγμένων επιχειρήσεων στο ΧΑ, καθώς οι άνθρωποι που ασκούν τη διοίκηση έχουν το 20% των μετοχών αυτών των επιχειρήσεων.

Μάλιστα το μέγεθός τους για την ελληνική οικονομία είναι τεράστιο, αφού με βάση στοιχεία του Εμπορικού και Βιομηχανικού Επιμελητηρίου Αθηνών (ΕΒΕΑ), οι οικογενειακές επιχειρήσεις συνολικά συνεισφέρουν σήμερα στα δύο τρίτα του ΑΕΠ της χώρας και στις θέσεις εργασίας! Εν ολίγοις διατηρούν τον τίτλο της «ατμομηχανής» της ελληνικής οικονομίας, έχοντας μάλιστα επιδείξει αξιοσημείωτες αντοχές απέναντι στην κρίση. 

Κι αυτό βέβαια δεν αποτελεί μόνο ελληνικό φαινόμενο, αλλά παγκόσμιο, καθώς η επιχειρηματικότητα είναι άκρως συνδεδεμένη με την οικογένεια. Σύμφωνα με έρευνες αγοράς, οι οικογενειακές επιχειρήσεις αντιπροσωπεύουν τα δύο τρίτα όλων των επιχειρήσεων παγκοσμίως, συνεισφέρουν τουλάχιστον στο 70% του παγκόσμιου ΑΕΠ, και παρέχουν το 50%-80% των θέσεων εργασίας σε πολλές χώρες. Μάλιστα ο Ευρωπαϊκός Οργανισμός Οικογενειακών Επιχειρήσεων (European Family Businesses Organization) αναφέρει ότι οι οικογενειακές επιχειρήσεις αντιπροσωπεύουν το 60% έως και 90% όλων των εταιρειών σε διάφορες χώρες της Ευρώπης, καθώς και το 40%-50% της ιδιωτικής απασχόλησης στην περιοχή.

Ανεξάρτητα απ’ το μέγεθος, τη γεωγραφική θέση αλλά και την εποχή οι οικογενειακές επιχειρήσεις εμφανίζουν κάποια κοινά χαρακτηριστικά, που είναι καθοριστικά για την επιτυχία τους: επιχειρηματικό πνεύμα, μακροπρόθεσμο όραμα και στρατηγική, δέσμευση στους μετόχους, δημιουργία πλούτου και συντήρησή του για τις επόμενες γενεές, οικογενειακές αξίες στην εταιρική διακυβέρνηση, σύγκλιση των συμφερόντων της επιχείρησης και της οικογένειας, συνδυασμός ιδιοκτησίας, ελέγχου και διοίκησης, συγκέντρωση του πλούτου της οικογένειας στην επιχείρηση, καλές σχέσεις με τους μετόχους, κλίμα εμπιστοσύνης και οικοδόμηση καλής φήμης και αξιοπιστίας στην κοινωνία. Παράλληλα όμως υπάρχουν και προκλήσεις και δυσκολίες. Η κυριότερη ίσως είναι ο κίνδυνος διαμάχης μεταξύ των μελών της οικογένειας, οι κόντρες για τη διαδοχή, αλλά και ο νεποτισμός στις κορυφαίες θέσεις.

Η εξέλιξη των οικογενειακών βιομηχανιών

Με δεδομένα όλα αυτά λοιπόν πώς κατάφεραν να εξελιχθούν οι οικογενειακές επιχειρήσεις στην Ελλάδα μέσα στην πορεία των δεκαετιών; Η απάντηση σε αυτό μπορεί να δοθεί μέσα απ’ την πορεία και τα ποιοτικά χαρακτηριστικά πέντε σημαντικών και ιστορικών επιχειρήσεων με πορεία τουλάχιστον 100 ετών, αρχής γενομένης από τις βαριές βιομηχανίες της χώρας, τον Όμιλο ΤΙΤΑΝ των οικογενειών Κανελλόπουλου – Παπαλεξόπουλου, και τον Όμιλο Viohalco της οικογένειας Στασινόπουλου. 

Στα 122 χρόνια ζωής ο όμιλος ΤΙΤΑΝ, που αποτέλεσε ορόσημο για την εκβιομηχάνιση της χώρας, από ένα τσιμεντοποιείο στην Ελευσίνα έχει εξελιχθεί σε έναν όμιλο με ισχυρή διεθνή παρουσία. Τέσσερις γενιές της οικογένειας Κανελλόπουλου – Παπαλεξόπουλου πέρασαν απ’ το «τιμόνι» του Ομίλου, που συνιστά ένα απ’ τα μεγάλα επιχειρηματικά success stories της ελληνικής οικονομίας, ενώ η πέμπτη ήδη δραστηριοποιείται ενεργά. Κάθε γενιά, αντιμετώπιζε διαφορετικές προκλήσεις, ευκαιρίες, και ιστορικές στιγμές, που καθόρισαν την πορεία της εταιρείας σε μία περίοδο με τεράστιες αλλαγές για τη χώρα, την Ευρώπη και το διεθνές εμπόριο. Η γιγάντωση του ΤΙΤΑΝ μέσα απ’ τις τεράστιες ανάγκες ανοικοδόμησης και υποδομών στη χώρα τον 20ό αιώνα, και αργότερα ο εξωστρεφής προσανατολισμός του, συνοδεύτηκαν από μία σταθερή διοίκηση και συγκροτημένη στελέχωση, που προσπαθούσε πάντα με άξονα την πρωτοπορία να συμβαδίσει, αν όχι να προηγηθεί, των εξελίξεων στην αγορά. 

Η μεταπολεμική άνθηση, που οδήγησε στα τρία εν Ελλάδι εργοστάσια, και η συγκροτημένη στροφή στο εξωτερικό απ’ τη δεκαετία του ’70 και μετά, υποστηρίχθηκαν από ένα μοντέλο διοίκησης και στελέχωσης ξεκάθαρο σε πρώτο βαθμό για τα μέλη της οικογένειας, αλλά και ένα μοντέλο που συν τω χρόνω έδινε περισσότερες ευκαιρίες σε ανθρώπους της αγοράς δημιουργώντας τις τελευταίες δεκαετίες μία κουλτούρα εταιρικής διακυβέρνησης στα πρότυπα των μεγάλων οικογενειακών επιχειρηματικών ομίλων του εξωτερικού. Το αποκορύφωμα ήταν η προ διετίας απόφαση των μετόχων να αναλάβει πρόεδρος της Εκτελεστικής Επιτροπής του Ομίλου για πρώτη φορά άνθρωπος εκτός της οικογένειας, ο κ. Μαρσέλ Γκομπούζ, ο οποίος πλαισιώνεται επίσης από αρκετά στελέχη που δεν είναι στην οικογένεια. Το μεγαλύτερο στοίχημα του μέλλοντος, να «πρασινίσει» μία απ’ τις πλέον ρυπογόνες δραστηριότητες της βιομηχανίας συνολικά, της παραγωγής τσιμέντου. Και εκεί θα κριθεί η συνέχεια. 

Σε παγκόσμιο τερέν πλέον «παίζει» και ο έτερος μεγάλος βιομηχανικός όμιλος της χώρας, ο Όμιλος Viohalco, ο οποίος, από μια μικρή μονάδα παραγωγής χαλκοσωλήνα στην οδό Πειραιώς λίγο πριν από τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο, έχει εξελιχθεί σε έναν όμιλο με δραστηριότητα σε πολλαπλούς τομείς της μεταλλουργίας, απ’ τον χαλκό και την έλαση και διέλαση αλουμινίου, έως τα υποβρύχια καλώδια, τη σωληνουργία κ.ο.κ. 

Αν και ο Όμιλος απ’ την ίδρυσή του διατηρούσε πολύ έντονο τον οικογενειακό του χαρακτήρα σε ό,τι αφορά τη διοίκησή του, ήδη απ’ τις δεκαετίες του ’60 και του ’70, μέσω των συνεργασιών αλλά και των στρατηγικών επενδύσεων γνωστών ευρωπαϊκών ομίλων σε αυτόν, κατάφερε να εξελιχθεί σε ένα σχήμα με βάση τα ευρωπαϊκά μοντέλα διοίκησης των μεγάλων οικογενειακών βιομηχανιών αφήνοντας χώρο και σε εξωτερικά στελέχη να αναλάβουν καίριες θέσεις. Φθάνοντας σήμερα −σε μία συμβολική χρονιά, καθώς η οικογένεια Στασινόπουλου εορτάζει τα 100 χρόνια επιχειρηματικής πορείας− ο Όμιλος Viohalco, με την τρίτη γενιά στο «τιμόνι», να διεκδικεί μεγαλύτερη παρουσία επί αμερικανικού εδάφους, να θεωρείται ένας πολυεθνικός όμιλος, αλλά παράλληλα να εμφανίζει την ευελιξία αλλά και την προσήλωση σε έναν μεγαλύτερο στόχο, πέραν του κέρδους, μίας οικογενειακής επιχείρησης. 

Η παρακαταθήκη ως κίνητρο για το μέλλον

Το όνομα και η παρακαταθήκη εξάλλου εμφανίζεται ως ένα μεγάλο κίνητρο στις περιπτώσεις των οικογενειακών επιχειρήσεων που ήδη έχουν κάνει μία διαδρομή πολλών γενεών. Κάτι που ίσως αποτύπωσε καλύτερα απ’ οποιονδήποτε η κα Ιωάννα Παπαδοπούλου της Μπισκότα Παπαδοπούλου σε μία εξαιρετικά σπάνια τοποθέτησή της στο podcast του ΣΕΒ «Innovative Greeks»:«Το πλεονέκτημα μιας μεγάλης οικογενειακής εταιρείας είναι ότι τα μέλη της οικογένειας είναι παρόντα, δουλεύουν απ’ το πρωί ως το βράδυ εκεί μέσα γιατί αγαπάνε τη δουλειά τους, βρίσκουν τον τρόπο και ελίσσονται πολύ πιο εύκολα! Παίρνουν τις αποφάσεις πολύ πιο γρήγορα από μία πολυεθνική. Γιατί τελικά σε μία εταιρεία – και θα μιλήσω για τη δική μας μόνο, γιατί δεν ξέρω εάν ισχύει παντού– εάν θέλεις να κάνεις καλά τη δουλειά σου, δεν θα κοιτάξεις το bottom line (σ.σ. καθαρή κερδοφορία). Αυτό μπορείς μετά να το διορθώσεις. Θα κοιτάξεις να κάνεις καλά τη δουλειά σου. Να χαίρεσαι! Να αγοράζεις το προϊόν σου απ’ το ράφι και να χαίρεσαι. Να λες ρε παιδί μου θα το ξαναπάρω. Ως καταναλωτής, ως νοικοκυρά. Όχι ως επενδυτής, ως ιδιοκτήτης. Και εμείς κάνουμε αυτή την προσπάθεια, και νομίζω το έχουμε πετύχει, να κάνουμε καλά προϊόντα, να παίρνουμε σωστές αποφάσεις μυρίζοντας, εξελισσόμενοι, παρακολουθώντας τι γίνεται γύρω μας, το οποίο είναι γνωστό, όμως φέρνοντάς το στα ελληνικά δεδομένα», έχει πει. 

Κοινό στοιχείο των παραπάνω εταιρειών πάντως ήταν ένα: η οικογένεια ενωμένη, ξεκάθαροι κανόνες για το ποιος κάνει τι αλλά και «ανάπτυξη» των στελεχών. Εν ολίγοις βρήκαν τον τρόπο έως σήμερα να απαντήσουν τελικά στις μεγαλύτερες προκλήσεις που κατεξοχήν αντιμετωπίζουν και θα συνεχίσουν να αντιμετωπίζουν οι οικογενειακές επιχειρήσεις. 

Η εναλλαγή των γενεών 

Η μεγαλύτερη πρόκληση που έχουν να ξεπεράσουν οι οικογενειακές επιχειρήσεις για να μακροημερεύσουν είναι αναμφισβήτητα αυτή της διαδοχής. Είναι το σημείο καμπής που στις περισσότερες περιπτώσεις έκρινε το μέλλον της ίδιας της επιχείρησης. «Υπάρχει ένας κανόνας, ένα παγκόσμιο στατιστικό στοιχείο που ισχύει και στην Ελλάδα, και λέει ότι τρεις στις δέκα επιχειρήσεις περνούν στη δεύτερη γενιά της οικογένειας, μία στις δέκα πάει στην τρίτη γενιά, και μόλις τρεις στις εκατό στην τέταρτη. Και αυτό συνδέεται κατά κύριο λόγο με τη διαδοχή», λέει ο Δρ. Χρήστος Γεωργίου. 

Ο ίδιος, γενικός διευθυντής του ΙΝΣΒΕ και συγγραφέας του βιβλίου Η διαδικασία διαδοχής στις οικογενειακές επιχειρήσεις, υπογραμμίζει ότι χρειάζεται έγκαιρα οργανωμένη, μεθοδική δουλειά και ξεκάθαροι όροι προκειμένου να γίνει μία ομαλή μετάβαση που θα βοηθήσει στη μακροημέρευση μίας οικογενειακής επιχείρησης. «Πρώτο και απαραίτητο βήμα είναι να πειστούν οι ιδρυτές και οι υποψήφιοι διάδοχοι να ξεκινήσουν έγκαιρα τη διαδικασία και όχι αργά, όπως γίνεται στις περισσότερες περιπτώσεις σήμερα και τελικά χάνεται το παιχνίδι. Ο ιδρυτής ανάμεσα στα 50 και 60 έτη θα πρέπει να έχει φροντίσει να έχει 2-3 υποψήψιους διαδόχους, ώστε να συνυπάρχουν και να προετοιμαστούν. Και μετά τα 60 πλέον, μετά από μια διαδικασία, να επιλέξει τον καλύτερο που θα του παραδώσει τα ηνία και να αποσυρθεί. Επίσης αυτό που πρέπει να ξεκαθαρίσουμε είναι ότι η διαδοχή δεν πρέπει να ταυτίζεται με την εύρεση ανθρώπου μέσα απ’ την οικογένεια που θα λάβει τη σκυτάλη και θα τελειώσει το θέμα. Το θέμα είναι να διασφαλιστεί η συνέχεια της οικογενειακής επιχείρησης, η οποία έχει το προσωπικό της, τους πελάτες της, την κοινωνία γενικώς που απευθύνεται. Γι’ αυτό λέμε ότι η οικογενειακή επιχείρηση είναι ένα φαινόμενο που το μελετάμε διαρκώς. Άρα έχει ευθύνη κάποιος να κάνει σωστά τη διαδοχή απέναντι στους εργαζόμενους στην επιχείρησή του, απέναντι στους προμηθευτές του, τους πελάτες του, και απέναντι στην κοινωνία συνολικά. Γι’ αυτό και η διαδοχή πρέπει να ξεκινά όσο το δυνατόν νωρίτερα». 

Το θετικό σε σχέση με παλαιότερες δεκαετίες, σύμφωνα με τον κ. Γεωργίου, «είναι το μορφωτικό επίπεδο της επόμενης γενιάς. Η επόμενη γενιά έρχεται τώρα σπουδαγμένη, έρχεται με τουλάχιστον ένα μεταπτυχιακό, με δυο ξένες γλώσσες, και ενδεχομένως με μια διεθνή εμπειρία, π.χ. μία πρακτική άσκηση στο εξωτερικό. Παρ’ όλα αυτά το πρόβλημα είναι η έγκαιρη έναρξη της διαδοχής», σημειώνει. 

Οικογενειακά καταστατικά 

Οι ξεκάθαροι κανόνες πλέον λαμβάνουν τη μορφή ενός «οικογενειακού καταστατικού», που πλέον συντάσσεται και με τη βοήθεια νομικών. Μία πρακτική που είναι ιδιαίτερη χρήσιμη καθώς περνούν οι γενεές και αυξάνονται τα μέλη της οικογένειας, και για την οποία δεν δίστασαν να μιλήσουν δημόσια οι κ.κ. Γιώργος και Αλέξανδρος Κίκιζας της βιομηχανίας ζυμαρικώνΜέλισσα Κίκιζας και ο κ. Παναγιώτης Τσινάβος της γαλακτοβιομηχανίας ΚΡΙ ΚΡΙ. 

Πρόκειται για ένα καταστατικό που περιλαμβάνει το όραμα και τις αξίες για την επιχείρηση και την οικογένεια, συνοψίζει τις δομές, τις στρατηγικές και τους κανόνες που κατευθύνουν και διέπουν τις ενέργειες των μετόχων και των μελών της οικογένειας, και καθορίζει τη διαδικασία λήψης απόφασης σε σχέση με τη διοίκηση της επιχείρησης. Επίσης ορίζει τους κανόνες συμμετοχής και ανέλιξης μελών της οικογένειας στην εταιρεία, αλλά και οτιδήποτε άλλο μπορεί να αφορά την οικογενειακή επιχείρηση: απ’ τη μερισματική πολιτική και την αγορά και πώληση μετοχών σε περίπτωση θανάτου ή αποχώρησης μετόχου, ως τον καθορισμό των αποδοχών των μελών της οικογένειας και των στελεχών-–μελών του ΔΣ, τους όρους για να μπορεί κάποιος να αναλάβει τη διοίκηση, το πλάνο «ανάπτυξης» του διευθύνοντος συμβούλου… ως και το πλάνο αποχώρησης. Ακόμα και κανόνες για την απασχόληση μελών της οικογένειας στην επιχείρηση.  

Στελέχωση και «άνοιγμα» των ΔΣ

Συνολικά η στελέχωση της οικογενειακής επιχείρησης αποτελεί επίσης μία απ’ τις σημαντικές προκλήσεις για το μέλλον της. «Οι οικογενειακές επιχειρήσεις συνήθως σκέφτονται πως ό,τι είναι να γίνει θα γίνει απ’ τους ανθρώπους της οικογένειας. Αυτό όμως είναι στρεβλή λογική. Πρώτον οι άνθρωποι της οικογένειας δεν μπορεί να είναι σε μια οικογενειακή επιχείρηση σε όλες τις διευθυντικές θέσεις, και δεύτερον όλοι δεν κάνουν για τα πάντα!», λέει ο κ. Γεωργίου. «Χρειάζονται άνθρωποι απ’ την αγορά να φέρουν νέες ιδέες, νέες νοοτροπίες και τρόπους διοίκησης, καινοτομία κ.ο.κ. Η ευφυΐα της συνύφανσης μπορεί να εγγυηθεί τη μακροημέρευση», προσθέτει. 

Τα τελευταία χρόνια πάντως, και στο πλαίσιο της εφαρμογής των κανόνων της εταιρικής διακυβέρνησης, έχουν ξεκινήσει γνωστές συγκροτημένες οικογενειακές επιχειρήσεις στον κλάδο της βιομηχανίας, και όχι μόνο, να «ανοίγουν» τα ΔΣ τους, τοποθετώντας ως ανεξάρτητα μη εκτελεστικά μέλη εγνωσμένα στελέχη της αγοράς ή πετυχημένους επιχειρηματίες άλλων κλάδων, που μπορούν να φέρουν μία άλλη οπτική στα πράγματα. 

Τέτοιες περιπτώσεις αποτελούν η βιομηχανία ζυμαρικών Μέλισσα Κίκιζας, στης οποίας το διοικητικό συμβούλιο συμμετέχουν ο ιδιοκτήτης της γαλακτοβιομηχανίας Κρι Κρι Παναγιώτης Τσινάβος, αλλά και ο Χρήστος Χαρπαντίδης της Philip Morris. Ωστόσο αυτή δεν είναι η μοναδική περίπτωση, καθότι και στη γαλακτοβιομηχανία της οικογένειας Παντελιάδη (ΜΕΤΡΟ ΑΒΕΕ) Όπτιμα συμμετέχουν από πέρσι ο ιδρυτής της Cafetex, Γιάννος Μπενόπουλος, ο Βασίλης Σταύρου (πρώην CEO της ΑΒ και νυν CEO της Valvis Συμμετοχών, που παράγει και τυποποιεί το νερό Aqua Carpatica). Πιο πρόσφατο παράδειγμα αποτελεί η περίπτωση της χαρτοποιίας Endless της οικογένειας Τρακάκη. Στο διοικητικό της συμβούλιο συμμετέχουν πλέον ο Αρμόδιος Γιαννίδης, επικεφαλής της βιομηχανίας χρωμάτων Vitex, αλλά και ο Δημήτρης Βαλαχής, CEO του ομίλου Fourlis. Ενδιαφέρον όμως έχει και η παρουσία σε αυτό του Λεωνίδα Βρεττάκου, προέδρου των Ελληνικών Αλυκών και πρώην CEO της ΑΒ Βασιλόπουλος, αλλά και της Ευαγγελίας Γκίζα, που είναι διευθύντρια διασφάλισης ποιότητας στη Νίκας.

«Κομμάτι της μεθοδολογίας μας για τη διαδοχή είναι η δημιουργία του λεγόμενου ανεξάρτητου ΔΣ», λέει ο κ. Γεωργίου. «Η αλήθεια είναι πως οι οικογενειακές επιχειρήσεις δεν έχουν διοικητικά συμβούλια να δουλεύουν. Τα περισσότερα είναι τυπικά. Αυτό που λέμε είναι ότι πρέπει να φτιάξουν ένα ΔΣ που θα εργάζεται. Σε αυτό μάλιστα να συμμετέχουν ανεξάρτητα μη εκτελεστικά μέλη που δεν είναι μέλη της οικογένειας».