Προτρεπτικά γνωμικά. Βίντεο με τον Στιβ Τζομπς να λέει διάφορα. Φιλμάκια από τη διάσωση ενός μωρού ελέφαντα από το ποτάμι. Δεν χρειάζεται να ψάξει κανείς επί πολύ στο Linkedin, την εφαρμογή δικτύωσης που υποτίθεται ότι απευθύνεται σε εργαζόμενους, για να πέσει πάνω σε κάποιο τέτοιου τύπου, «εμπνευστικό» περιεχόμενο. Δεν αποκλείεται βέβαια να υπάρχουν άνθρωποι που αρκεί να διαβάσουν φράσεις τύπου «Δεν μπορούμε να γίνουμε αυτό που θέλουμε, αν παραμείνουμε αυτό που είμαστε», γραμμένες μάλιστα με ωραία γραμματοσειρά, για να ξεκινήσουν τη βδομάδα τους με ενθουσιασμό. Όμως πολλοί άλλοι θα σαρκάσουν, αν δεν αισθανθούν ένα είδος ναυτίας. Και για τους επιχειρηματίες που ενδιαφέρονται να εμπνεύσουν τους ανθρώπους γύρω τους, υπάρχουν σίγουρα καλύτεροι τρόποι από το να αναζητούν ιδέες και ατάκες του Πάουλο Κοέλο.

Συγκεκριμένες λέξεις και ζωηρές απεικονίσεις

Σε ένα ορισμένο επίπεδο, οι συμβουλές για το πώς να εμπνεύσει κανείς τους εργαζομένους είναι ανοησίες. Είτε τα πράγματα είναι απολύτως ξεκάθαρα –να είσαι καλός στη δουλειά σου, να αισθάνεσαι πάθος για ό,τι κάνεις, να κάνεις τους ανθρώπους της ομάδας σου να αισθάνονται ότι αναγνωρίζεται η αξία τους– είτε αντιθέτως στερούνται εμφανώς κάθε αυθεντικότητας. Σε βιβλίο του Άνταμ Γκαλίνσκι της Σχολής Διοίκησης Επιχειρήσεων του Κολούμπια, που τιτλοφορείται Inspire (Πώς να εμπνεύσεις), δίνονται πολύ περισσότερες πρακτικές κατευθύνσεις.

Δείτε, για παράδειγμα, πόση σημασία έχει η χρήση ζωηρών απεικονίσεων προκειμένου να ζωντανέψει κανείς τους επιχειρηματικούς στόχους ενός οργανισμού. Πολλές εταιρείες χρησιμοποιούν σειρά από βαρετά αφηρημένες λέξεις για να περιγράψουν τους στόχους τους: «αλλαγή», «καινοτομία», «σύνδεση» και ούτω καθεξής. Το αποτέλεσμα μοιάζει περισσότερο με πίνακα που καρφιτσώνεις πάνω λέξεις παρά με σαφή αποστολή.

Ο Άνταμ Γκαλίνσκι αντιπαραθέτει ένα πείραμα του Άντριου Κάρτον του Πανεπιστημίου της Πενσιλβάνιας και συνεργατών του, το οποίο καταδεικνύει την επιδραστικότητα της χρήσης περισσότερο συγκεκριμένων λέξεων. Στο εν λόγω πείραμα ζητήθηκε από ομάδες να αναλάβουν τον σχεδιασμό παιχνιδιών, ενώ παράλληλα τους δόθηκε μια περιγραφή στόχου προκειμένου να καθοδηγηθεί η προσπάθειά τους. Οι ομάδες εκείνες που έλαβαν την περιγραφή του στόχου με πιο οπτικοποιημένη διατύπωση –να δημιουργήσουν παιχνίδια «που θα κάνουν πρόσχαρα παιδιά να γελάνε και υπερήφανους γονείς να χαμογελάνε»− οδηγήθηκαν στη δημιουργία πιο συναρπαστικών παιχνιδιών απ’ ό,τι εκείνες στις οποίες οι κατευθύνσεις ήταν πιο γενικόλογες.

Η σημασία των αντιπαραδειγμάτων

Ο Α. Γκαλίνσκι σημειώνει επίσης και το πόσο λειτουργική μπορεί να καταστεί η χρήση αντιπαραδειγμάτων, προκειμένου να μεταδώσει κανείς μια αντίληψη νοήματος. Η Λάουρα Κρέι του Πανεπιστημίου του Μπέρκλεϊ, με συνεργάτες της, ζήτησε από συμμετέχοντες σε πείραμα να αναστοχαστούν σημαντικά γεγονότα της ζωής τους – όπως, για παράδειγμα, την επιλογή Πανεπιστημίου που έκαναν. Από μερικούς από τους συμμετέχοντες ζητήθηκε να σκεφθούν πώς θα είχαν εξελιχθεί τα πράγματα αν δεν είχαν κάνει τη συγκεκριμένη επιλογή. Αυτή η τελευταία ομάδα βρέθηκε να δίνει ισχυρότερο νόημα στην επιλογή της, είτε επειδή κατέληξαν ότι στην επιλογή τους έπαιξε ρόλο η μοίρα, είτε επειδή αναγκάστηκαν να σκεφθούν πιο διεξοδικά τις συνέπειες της επιλογής τους. Μια προσέγγιση με βάση αντιπαράδειγμα παρόμοιου τύπου μπορεί να χρησιμοποιηθεί και για την ενίσχυση των δεσμών που αισθάνονται ότι έχουν εργαζόμενοι με τις επιχειρήσεις τους: όταν ζητήθηκε από τους ανθρώπους να φανταστούν έναν κόσμο όπου η εταιρεία τους δεν θα υπήρχε, φάνηκε να επαυξάνεται η αίσθηση σύνδεσή τους με αυτήν.

Έμπνευση από τα κάτω

Ίσως όμως η πιο εντυπωσιακή ιδέα του βιβλίου του Α. Γκαλίνσκι να είναι ότι, αντί να επιχειρούν οι εργοδότες να εμπνέουν τους ανθρώπους τους εκ των άνω, θα έπρεπε να αφήνονται να το κάνουν αυτό οι εργαζόμενοι μόνοι τους. Παράδειγμα δίνει έρευνα του Τζούλιαν Πρόμφμπεκ του Κινεζικού Πανεπιστημίου του Χονγκ Κονγκ και συνεργατών του: ζητήθηκε από Ελβετούς πολίτες που είχαν εγγραφεί σε δημόσια υπηρεσία αναζήτησης απασχόλησης να συμμετάσχουν σε 10λεπτη ή 15λεπτη άσκηση, όπου θα διερευνούσαν ποιες ήταν οι αξίες που ήταν πιο σημαντικές για εκείνους. Κατέληξε αυτοί να είχαν τρεις φορές περισσότερες πιθανότητες να βρουν θέση εργασίας σε σχέση με τους υπόλοιπους, που δεν μετείχαν στο πείραμα.

Τι έχει τελικά νόημα για τον καθένα

Υπό έκδοση εργασίες των Νάβα Ασράφ και Οριάνα Μπαντέρα του LSE και Βιρτζίνια Μίνι και Λουίτζι Ζινγκάλεν του Πανεπιστημίου του Σικάγου δείχνουν πώς παρεμβάσεις αυτού του τύπου μπορεί να έχουν καταλυτικές επιπτώσεις εφαρμοζόμενες σε επιχειρηματικό περιβάλλον. Ζητήθηκε από ένα υποσύνολο 3.000 εργαζομένων σε εταιρεία καταναλωτικών ειδών να αναζητήσουν κομβικής σημασίας στιγμές στη ζωή τους, να διατυπώσουν εν συνεχεία τι ήταν εκείνο που είχε σημασία για τους ίδιους, και να σκεφθούν τελικά κατά πόσον η τωρινή τους απασχόληση ταίριαζε με την αίσθηση στόχου ζωής που είχαν.

Οι ερευνητές συμπέραναν ότι η συμμετοχή στην άσκηση αυτή αύξανε αισθητά τις πιθανότητες αποχώρησης των συμμετεχόντων από την εταιρεία τους. ιδίως ίσχυε αυτό μεταξύ εκείνων που είχαν τις λιγότερο καλές επιδόσεις. Αντιθέτως, αύξανε τις επιδόσεις εκείνων που παρέμεναν στις θέσεις τους. Την καλύτερη ερμηνεία αυτών των ευρημάτων δίνει η επαυξημένη αίσθηση του τι έχει νόημα για τον καθένα. Εκείνοι που δεν βρίσκουν έμπνευση στη δουλειά τους αποφασίζουν να φύγουν ή να μετακινηθούν. εκείνοι που βρίσκουν ότι η δουλειά τους είναι ευθυγραμμισμένη με την αίσθηση στόχου τους, καταβάλλουν μεγαλύτερη προσπάθεια. Όταν συνυπολογιστεί η παραγωγικότητα των εργαζομένων που αντικαθιστούν όσους έφυγαν, τότε η επίπτωση αυτού του πειράματος στις επιδόσεις της επιχείρησης προκύπτει συνολικά θετική.

Οι μάνατζερ παίζουν πολύ μεγάλο ρόλο στο να κινητοποιούν τους ανθρώπους τους. Όμως η εμπνευστικότητα μπορεί να προκύψει τόσο από τη βάση όσο και εκ των άνω. Μη λέτε, λοιπόν, στην ομάδα σας τι είπε Τζoμπς (Jobs). Ρωτήστε τους για τις δουλειές τους (their jobs).

©The Economist. Μεταφράστηκε και δημοσιεύθηκε από την Economia Media Α.Ε., έπειτα από ειδική άδεια. Το πρωτότυπο αγγλικό κείμενο βρίσκεται στο www.economist.com