Πρύτανης και Καθηγητής Διεθνών Επιχειρηματικών Σχέσεων και Στρατηγικής στο ALBA Graduate Business School, πανεπιστημιακός δάσκαλος στο παρελθόν σε σημαντικά αμερικανικά ιδρύματα, όπως το πανεπιστήμιο του Michigan, του Duke ή στο Babson College, ο Κώστας Αξαρλόγλου εκπαιδεύει σταθερά τα τελευταία χρόνια στελέχη επιχειρήσεων για να ανταποκριθούν σε αυτό που ο ίδιος αποκαλεί «κανονικότητα της μη-κανονικότητας», μια συνθήκη δηλαδή συνεχών ανατροπών, που απαξιώνουν πολύ γρήγορα πρακτικές, δεξιότητες, επιχειρηματικά μοντέλα και στρατηγικές. 

Η Οικονομική Επιθεώρηση συνομίλησε μαζί του για την ανάγκη της αλλαγής νοοτροπίας ηγετικών και μη στελεχών των επιχειρήσεων, τη σημασία της καινοτομίας και της εξωστρέφειας για το μέλλον του ελληνικού επιχειρείν, τις δεξιότητες του μέλλοντος, αλλά και το πόσο κοντά (ή μακριά) βρισκόμαστε από την πολυπόθητη για πολλούς αλλαγή του επιχειρηματικού μοντέλου της χώρας.

Διαταραχές και αλλαγή νοοτροπίας 

Μπορεί ένας ήδη πετυχημένος CEO να δεχθεί να μάθει καινούργια πράγματα; Πόσο δύσκολο είναι αυτό; 

Υπάρχει ένας διαχωρισμός ανάμεσα σε αυτό που λέμε skills (δεξιότητες), competencies (ικανότητες) και mindsets (νοοτροπίες). Καθώς μεγαλώνει κανείς και αποκτά περισσότερες εμπειρίες, εννοώ από τα εφηβικά χρόνια και μετά, και γίνεται πιο ώριμος, είναι δυσκολότερο να αλλάξεις μια νοοτροπία από το να αλλάξεις τις δεξιότητες και τις ικανότητες. Όταν ένας άνθρωπος φτάσει στα 45 του, και είναι CEO μιας εταιρείας, η νοοτροπία είναι δεδομένη. Η μεγάλη πρόκληση, όμως, του σήμερα είναι πώς να αλλάξουμε τις νοοτροπίες. Οι ικανότητες και οι δεξιότητες, επειδή έχουν μικρό κύκλο ζωής, πεθαίνουν γρήγορα – οι δεξιότητες περισσότερο, οι ικανότητες λιγότερο. Τα αλλάζεις ή μπορεί κανείς να μάθει καινούργια πράγματα. Το ερώτημα είναι πώς να αλλάξεις τη νοοτροπία, πώς να αλλάξεις τον τρόπο με τον οποίο βλέπεις τον κόσμο. 

Πρόσληψη του κόσμου, λοιπόν, στην ουσία…

Ναι. Είναι δύσκολο να αλλάξει κανείς τον τρόπο με τον οποίο έχει μάθει να λειτουργεί. Και έχουμε μάθει να λειτουργούμε με άλλους ρυθμούς. Σε πιο σταθερά περιβάλλοντα, όπου είχαμε χρόνο να μαθαίνουμε σταδιακά. Τώρα πλέον πρέπει να μαθαίνεις… χθες.

Το 2025 ήταν μια χρονιά ανατροπών. Θα είναι και το 2026; Και τι σημαίνει αυτό για τις ελληνικές επιχειρήσεις, για τον τρόπο που αναπτύσσεται το επιχειρείν στην Ελλάδα;

Κοίταξε, εγώ έχω έναν συγκεκριμένο τρόπο με τον οποίο προσεγγίζω τον κόσμο. Βλέπω δηλαδή έναν κόσμο όπου το disruption, η διαταραχή, είναι η νέα κανονικότητα της μη κανονικότητας. Η διαταραχή αυτό κάνει. Ανατρέπει μια κανονικότητα και φέρνει μια άλλη κανονικότητα, μέχρις ότου έρθει η επόμενη διαταραχή και κάνει κάτι ανάλογο. Άρα, λοιπόν, αν κανείς βλέπει τον κόσμο έτσι –και το λέω εδώ εκ των προτέρων, εγώ είμαι ακαδημαϊκός, οπότε να το λάβετε υπόψη– νομίζω το σημαντικό είναι το εξής: Ωραία, θα έχουμε καινούργιες διαταραχές, οι οποίες, πολλές φορές, είναι μη αναμενόμενες. Δεν τις ξέρουμε. Η δύσκολη ερώτηση είναι τι θα προκύψει; Βραχυχρόνια μπορούμε να το πούμε. Στο επιχειρείν για παράδειγμα, το ενεργειακό είναι ένα μεγάλο θέμα, που προκύπτει, το βλέπεις. Η τεχνολογία είναι ένα άλλο μεγάλο θέμα. Πώς, δηλαδή, θα μπορέσουν οι εταιρείες να ενσωματώσουν τις νέες τεχνολογίες.

Μας μιλάνε για αυτό, αλλά δεν έχουμε δει…

Ακριβώς. Το εφαρμόζουμε, αλλά το εφαρμόζουμε με σπασμωδικό τρόπο, γιατί δεν ξέρουμε πώς να το κάνουμε, σε επίπεδο επιχείρησης, οργανωμένα. Βέβαια, τώρα πάμε σε ένα καινούργιο μοντέλο. Περνάμε από την Generative AI και πάμε στην Agentic ΑΙ. Οι Agents είναι πολύ σημαντικοί για την παραγωγικότητα. Για παράδειγμα, ένα κομμάτι της δικής μου δραστηριότητας είναι να διορθώνω γραπτά. Αυτό μπορεί να το κάνει η τεχνητή νοημοσύνη. Εμένα μου εξασφαλίζει έτσι πολύ διαθέσιμο χρόνο, που είτε θα πρέπει να μου τον κόψει από τον μισθό μου το πανεπιστήμιο είτε θα πρέπει να κάνω κάτι άλλο. Αυτό είναι μια κουβέντα που θα προκύψει. Άρα λοιπόν, βλέποντας το 2026 και ποιες είναι ενδεχομένως οι μεγάλες τάσεις στο επιχειρείν, αυτό που βλέπω στην Ελλάδα είναι σίγουρα η ενέργεια, ο χώρος της ενέργειας, όπου πραγματικά θα γίνουν επενδύσεις και υπάρχει μια προετοιμασία για αυτό το πράγμα, και η τεχνολογία. Οι εταιρείες δηλαδή κάποια στιγμή θα αρχίσουν σιγά σιγά να ενσωματώνουν κάποιες μορφές τεχνολογίας. Ένα πρόσφατο πάνελ όπου συντόνιζα μια συζήτηση με τον Δημήτρη Παπαλεξόπουλο από τον ΤΙΤΑΝΑ και τον Μιχάλη Στασινόπουλο από τη VIOHALCO, αφορούσε τη μετάβαση από τον αυτοματισμό στην αυτονομία. Όταν μιλάμε για αυτοματισμό, μιλάμε για συστήματα που τα ελέγχουμε και κάνουνε με πολύ καλό τρόπο την ίδια εργασία. Άρα, λοιπόν, έχεις οικονομίες κλίμακας, έχεις χαμηλότερο κόστος, έχεις καλύτερη απόδοση, καλύτερη ποιότητα κ.τ.λ. Τώρα πάμε σε συστήματα που είναι αυτόνομα, τα οποία βασίζονται πολύ σε δεδομένα, μαθαίνουν (machine learning), αυτοδιορθώνονται, επικοινωνούν με άλλα συστήματα και αυτονομούνται. 

Ανθεκτικότητα και καινοτομία 

Μέχρι τώρα όμως η επιχείρηση στην Ελλάδα έχει δείξει να έχει ανθεκτικότητα; Είμαστε αισιόδοξοι σε αυτό;

Ναι, εγώ είμαι πάντα φύσει αισιόδοξος, επειδή είμαι ακαδημαϊκός, και εμείς έχουμε το προνόμιο να λέμε, αλλά να μην κάνουμε. Αν το ερώτημα είναι «σαν σύνολο έχουμε δείξει ανθεκτικότητα;» μπορεί να πει κανείς όχι, αλλά το σύνολο έχει το κακό ότι κρύβει επιμέρους θύλακες που μπορεί να πηγαίνουν πολύ καλά. Έκανα μια πρόσφατη μελέτη στη ΔΙΑΝΕΟΣΙΣ για τη μεταποίηση. Αν δει κανείς τον κλάδο στην εποχή της κρίσης, δηλαδή 2010 με 2018, που ήταν τα χειρότερα χρόνια, θα δει τη μεταποίηση να πεθαίνει, αλλά θα δει και συγκεκριμένους θύλακες οι οποίοι πήγαιναν πάρα πολύ καλά. Άρα λοιπόν το κρίσιμο είναι να δει κανείς, να μάθει τι κάνουν αυτοί. Η απάντηση ήταν η έξης απλή. Εξωστρέφεια και καινοτομία. Δεν υπάρχει άλλη απάντηση. Παγκοσμίως δηλαδή. 

Αναφερθήκατε πριν στον TITANA, τη VIOHALCO και την καινοτομία. Το 80% των ελληνικών επιχειρήσεων βέβαια είναι μικρές – μικρομεσαίες. Πώς γεφυρώνεται αυτό το χάσμα ακριβώς; 

Δεν θα συγκριθείς με τον Στασινόπουλο ή τον Παπαλεξόπουλο σε μέγεθος. Θα δεις τι έχουν κάνει. Αν πας στο 2010, όταν κατέρρευσε ο κατασκευαστικός κλάδος και επηρέασε και τους δύο −χάλυβας ο ένας, και καλώδια και σωλήνες, και τσιμέντο ο άλλος−  είπανε «παιδιά ή θα κλείσουμε, γιατί η ελληνική αγορά τέλειωσε, ή θα κάνουμε κάτι άλλο». Και βγήκανε στο εξωτερικό. Τι θα μάθει ο μικρομεσαίος; Τι θα μάθει ο μικρός; Θα μάθει πώς να μπορέσει να βγει έξω από την Ελλάδα, να σκεφτεί έξω από την Ελλάδα, γιατί η Ελλάδα είναι ασήμαντη σαν αγορά. Τώρα θα μου πει κάποιος: «Εντάξει, αλλά αυτό το πράγμα θέλει know how, θέλει κανάλια κλπ….». Η τεχνολογία πλέον σου επιτρέπει. Παλαιότερα το να γίνεις, το λέω έτσι απλά, multinational, να πουλάς δηλαδή στο εξωτερικό, ήταν πολύ δύσκολο. Τώρα μπαίνεις σε μια πλατφόρμα, βάζεις το προϊόν σου και, αν πραγματικά το προϊόν σου έχει αξία, το κάνεις. Το ερώτημα λοιπόν είναι καινοτομία. Τι είναι αυτό που έχει αξία; Ποιο προϊόν έχει αξία;

Βέβαια δεν έχουν όλοι την ίδια πρόσβαση στο πιστωτικό σύστημα – και τη χρειάζονται… 

Σωστό. Υπάρχουν όμως δομές στο διαδίκτυο που μπορεί να κάνεις crowdfunding. Μικρός είσαι, δεν μιλάμε για δισεκατομμύρια και εκατομμύρια. Γι’ αυτό λοιπόν τα τελευταία 15-20 χρόνια έχει αναπτυχθεί μια πολύ ενδιαφέρουσα έννοια, εκείνη της μικροπολυεθνικής (micro-multinational). Σύμφωνα με αυτήν, μια μικρή εταιρεία μπορεί να βρει όλο το πακέτο των αναγκών της διαδικτυακά για να ξεπεράσει τη βαρύτητα (gravity) της χώρας της, που μπορεί να μην έχει πρόσβαση στο τραπεζικό σύστημα. Και να μπορεί να τραβήξει χρηματοδότηση, να μπορεί να βρίσκει ταλέντο on demand, services on demand. Τώρα, όλα είναι στο cloud. Άρα, λοιπόν, για να στήσεις μια εταιρεία, δεν χρειάζεται να στήσεις servers κ.τ.λ. Τα πάντα είναι cloud, on demand. Χρειάζομαι, πληρώνω. Δεν χρειάζομαι, δεν πληρώνω. Μετατρέπεις τα σταθερά σου κόστη σε μεταβλητά. Όταν έχεις δουλειά, θα χρησιμοποιήσεις. Είναι ένα άλλο μοντέλο.

Μπορεί αυτό να μην αρέσει σε εμάς τους «παλιακούς», σαν εμένα, γιατί εγώ έχω μάθει σε μια σταθερότητα. Είμαι υπάλληλος ενός οργανισμού, μήνας μπαίνει μήνας βγαίνει, πανεπιστημιακός και ούτω καθεξής. Αυτό το μοντέλο έχει μεγάλη αστάθεια (variability). Όμως για την εταιρεία, τη μικροπολυεθνική, η οποία δεν έχει να κάνει την αρχική επένδυση και να χτίσει ένα εργοστάσιο, μπορεί να κάνει αυτά που είπα και αυτό να φτάνει. 

Εκπαίδευση, ταλέντο και μέλλον της εργασίας

Βέβαια, για έναν μέσο επιχειρηματία της Ελλάδας, αυτό που περιγράφετε είναι ίσως άλλος κόσμος… Τι κόσμο παράγει αυτό που λέει η Ελλάδα; Πώς εκπαιδεύσαμε και πώς εκπαιδεύουμε τον νέο;

Λοιπόν, δεν τον εκπαιδεύσαμε και νομίζω ότι εκεί είναι ένα μεγάλο ζήτημα. Και δυστυχώς αυτή τη στιγμή δεν έχουμε τις δομές ακόμα για να εκπαιδεύσουμε τους ανθρώπους του μέλλοντος, το οποίο μέλλον είναι… αύριο. Τι εννοώ δομές; Μιλάμε για πανεπιστήμια. Τι κάνει παραδοσιακά το πανεπιστήμιο. Λέει «εγώ κάνω έρευνα, εγώ έχω τη γνώση, έλα εδώ να σου μάθω γράμματα. Και μετά θα πας εκεί έξω και θα πας καλά στη ζωή σου». Αυτό δεν ισχύει πια – και εδώ έχω μια ετερόδοξη άποψη. Γιατί δεν ισχύει; Θα σας πω δύο λέξεις: Talent gap. Βγάζουμε ταλέντα από το πανεπιστήμιο, εξαιρετικά, τα οποία πάνε εκεί έξω και τους λένε οι εταιρείες, οι χώροι εργασίας, «παιδιά, δεν μπορούμε να σας χρησιμοποιήσουμε πουθενά». Και βλέπεις ανεργία τεράστια τη στιγμή που υπάρχει ανάγκη. Οι δεξιότητες που καλλιεργούμε, οι νοοτροπίες που δημιουργούμε στο πανεπιστήμιο, δεν είναι αρκετά. Δεν είναι αυτά που θα θέλει η αγορά εργασίας. Οπότε, με αυτό το σκεπτικό, ναι, το εκπαιδευτικό σύστημα, όπως το νοούμε, δηλαδή γυμνάσιο, λύκειο, πανεπιστήμιο κ.τ.λ., όχι μόνο στην Ελλάδα, αλλά και παγκοσμίως, δεν μπορεί να διαχειριστεί τη νέα κανονικότητα. Άρα λοιπόν τι χρειάζεται να κανείς να κάνει; Πρέπει να αναπτύξει αυτό που ονομάζουμε learning ecosystems, οικοσυστήματα μάθησης. Ποιοι είναι οι βασικοί συντελεστές (stakeholders) ενός οικοσυστήματος μάθησης; Μπορεί να είναι το πανεπιστήμιο, μπορεί να είναι οι εταιρείες, μπορεί να είναι διάφοροι άλλοι οργανισμοί, μπορεί να είναι τα communities, οι δήμοι… Το δε πανεπιστήμιο θα είναι ο integrator αυτού του οικοσυστήματος, όπως στα οικοσυστήματα υπάρχει ένας integrator… Αυτό είναι το δικό μου όραμα. 

Ο μαέστρος…

Ο μαέστρος, ακριβώς! Που ενορχηστρώνει. Το πανεπιστήμιο έχει ένα πλεονέκτημα, το οποίο δεν το έχει κανένας άλλος. Ξέρουμε πώς μαθαίνει ο άνθρωπος. Αυτή είναι η δουλειά μας. Οπότε αν πραγματικά σκεφτούμε τι χρειάζεται να μάθει ο άνθρωπος, μπορούμε να βρούμε τη λύση. Και αυτή η λύση, νομίζω, είναι στο πλαίσιο ενός οικοσυστήματος μάθησης. Δεν έχουμε πλέον, δηλαδή, ένα πανεπιστήμιο που λέει «έλα να σου μάθω γράμματα», αλλά έναν ενορχηστρωτή που ενορχηστρώνει learning initiatives, προγράμματα στα οποία δεν συμμετέχει μόνο αυτό, αλλά και εταιρείες και ούτω καθεξής… Θα μου πείτε αυτό είναι θεωρητικό. Στο Alba το εφαρμόζουμε σε κάποια προγράμματα, στα οποία εμείς είμαστε οι ενορχηστρωτές του και οι διδάσκοντες δεν είναι μόνο καθηγητές του Alba, αλλά και στελέχη από εταιρείες ή ακόμη και από την Περιφέρεια, ο αντιπεριφερειάρχης ας πούμε. Και έχουμε φοιτητές από διάφορα πανεπιστήμια, από όλες τις δεξιότητες. Και τους λέμε «παιδιά, ελάτε να αναπτύξουμε οριζόντιες δεξιότητες. Εσύ είσαι νομικός, εσύ είσαι μηχανικός, εσύ οικονομολόγος, εσύ φιλόλογος. Δεν θα κάνουμε ούτε φιλολογικά, ούτε νομικά μαθήματα. Θα αναπτύξουμε οριζόντιες δεξιότητες». Μία από αυτές τις δεξιότητες είναι η ηγεσία, η καινοτομία, η τεχνολογία, το sustainability. Και δεν θα το κάνουμε μόνοι μας. Δεν είμαστε το πανεπιστήμιο που λέει ότι τα ξέρει όλα… Θέλει κουράγιο να πεις ότι δεν τα ξέρεις όλα…

Άρα, ας πούμε, επειδή πολύς λόγος γίνεται τώρα για το μέλλον της εργασίας και για το τι επαγγέλματα θα έχουμε στο μέλλον, είναι οι οριζόντιες δεξιότητες οι δεξιότητες του μέλλοντος; Δηλαδή όχι πια το βάθος, αλλά… 

Δεν μπορείς να αποφύγεις το βάθος. Πρέπει να είσαι expert σε κάτι. Πρόκειται για το debate μεταξύ των generalists και των specialists. Θα σας πω πώς το βλέπω εγώ. Ο specialist εκτείνεται κάθετα, ο generalist οριζόντια. Και τα δύο μαζί κάνουν αυτόν που λέω T-shaped learner, σκεφτείτε τον Ντα Βίντσι. Και generalist και specialist. Το γενικό το χρειάζεσαι γιατί σε κάνει καλύτερο specialist. Ο generalist σχετίζεται με αυτό που ονομάζουμε στη βιβλιογραφία θεμελιώδεις δεξιότητες (foundational skills). Δηλαδή, δεξιότητες που έχουν να κάνουν με την κριτική σκέψη, τη δημιουργικότητα, την επικοινωνία, τη συνεργασία, την κατανόηση και ούτω καθεξής. Όμως, ο generalist χρειάζεται οπωσδήποτε να είναι specialist. Και αντίστροφα, όταν είσαι specialist σε κάτι, γράφεις για παράδειγμα κώδικα, πρέπει να είσαι και generalist, γιατί ο κώδικας που γράφεις, οδηγεί σε κάποιο κουμπάκι στο κινητό τηλέφωνο, το οποίο αν δεν έχει σωστή θέση, δεν θα το αγοράσει ο πελάτης. Πρέπει να καταλαβαίνεις και από τον πελάτη δηλαδή. Όχι μόνο τον κώδικα, αλλά και τον πελάτη. Αλλιώς ο κώδικας που θα γράψεις θα είναι άχρηστος. Τώρα, αυτό που λένε οι μελέτες είναι ότι το half-life των τεχνικών δεξιοτήτων (technical skills) −σε πόσο καιρό, δηλαδή, οι μισές τεχνικές δεξιότητες που έχεις πεθαίνουν– ενώ το 1980-1990 ήταν 10 με 12 χρόνια, τώρα είναι 2. Οι μισές σου τεχνικές δεξιότητες σε δύο χρόνια τελειώσανε. 

Σοκαριστικό… 

Πολύ. Άρα λοιπόν τι πρέπει να κάνεις; Πρέπει σαν εκπαιδευτικό οικοσύστημα να δώσουμε έμφαση νωρίς, όχι αργά, όταν ο άλλος είναι 45-50 χρονών, διότι τότε δεν αλλάζει εύκολα τη νοοτροπία του, να αναπτύξουμε στα παιδιά θεμελιώδεις δεξιότητες (foundational skills), οι οποίες είναι long life. Και ταυτόχρονα να μπορούμε να εξασφαλίσουμε σε αυτά τα παιδιά, όταν αρχίσουν την πορεία τους, ένα continuous learning, για να μπορούν να αλλάζουν τις τεχνικές δεξιότητες, αν κάθε δύο χρόνια οι μισές από αυτές καθίστανται παρωχημένες.

Να ξαναψωνίζουν, δηλαδή… 

Γι’ αυτό και το lifelong learning. 

Να ρωτήσω και κάτι ακόμα για τα περί generalist και specialist. Η παλιά λογική ήταν ότι αυτός που βρίσκεται από πάνω είναι generalist και όσο κατεβαίνεις προς τα κάτω γίνεσαι πιο specialist. Οπότε τώρα αυτό το μοντέλο που περιγράφεις υπονοεί μήπως ότι η κλασική ιεραρχική δομή δεν είναι η προσήκουσα για τους καιρούς που ζούμε και θέλουμε μια οργάνωση διαφορετική; 

Ναι, τώρα είναι αυτό το κομμάτι της ευελιξίας, του agility. Η ευελιξία χρειάζεται τρία πράγματα. Πρώτον, να καταλαβαίνεις τι γίνεται εκεί έξω, το περιβάλλον, τι αλλαγές γίνονται, ποιες είναι οι καινούργιες τάσεις κ.τ.λ. Δεύτερον, να είσαι γρήγορος. Γιατί, αν κάνεις την αλλαγή μετά από τρία χρόνια… Και τρίτον, να έχεις τη δυνατότητα να αρνείσαι μερικές φορές τον εαυτό σου. Γιατί; Γιατί όταν μαθαίνουμε, αυτό επηρεάζει την οντότητά μας. Εγώ είμαι οικονομολόγος. Αυτό είναι η ταυτότητά μου. Αν χρειαστεί να αλλάξω την ταυτότητά μου, δεν θα μου είναι εύκολο. Και η γνώση είναι κομμάτι της ταυτότητάς μας. Θέλει, λοιπόν, κουράγιο να παραδεχθείς ότι αυτό που ήξερα χθες, οι μισές μου δεξιότητες, θα είναι άχρηστες αύριο. Άρα λοιπόν, θέλεις τρία πράγματα για να μπορείς να είσαι ευέλικτος και αυτή η ευελιξία αναιρεί λίγο πολύ το κλασικό μοντέλο, το ιεραρχικό μοντέλο της λειτουργίας μιας επιχείρησης: διευθύνων σύμβουλος, η ομάδα C-level, οι directors, οι deputy directors κ.ο.κ. Και άρα πας σε ομάδες που είναι πιο agile, πιο μικρές, οι οποίες λειτουργούν μεταξύ τους, λειτουργούν με πολύ γρήγορο τρόπο. Υπάρχουν οι μηχανισμοί και νομίζω ότι υπάρχουν και εταιρείες που το εφαρμόζουν και στην Ελλάδα. Δεν είναι θεωρητικό. 

Περί «παραγωγικού μοντέλου»

Να σας πάω σε κάτι λίγο πιο παραδοσιακό. Όταν ακούτε νέο «παραγωγικό μοντέλο», τι αισθάνεστε. Χαμογελάτε, λέτε τι είναι πάλι αυτό, σε ποιο κλουβί το έχουνε; Θα προέλθει μέσα από επενδύσεις; Πρώτο, λοιπόν, ερώτημα: Βλέπετε να υπάρχει κάποια μεταβολή παραγωγικού μοντέλου στην ωραία μας χώρα ή έστω στην Ευρώπη και δεύτερον, βλέπετε να γίνονται επενδύσεις στη λογική που μόλις λέγατε; Γιατί όταν σκεφτόμαστε επενδύσεις, σκεφτόμαστε ντουβάρια, σκεφτόμαστε υποδομή, σκεφτόμαστε μηχανή, σκεφτόμαστε ένα κομπιούτερ, αλλά όχι συνήθως επένδυση σε όλα αυτά που περιγράφετε…  

Χαμογελώ, όπως βλέπετε. Γιατί ήδη το 2013-2014 είχα γράψει ένα κείμενο για την ανάγκη ενός νέου παραγωγικού μοντέλου στην Ελλάδα. Άρα λοιπόν, απόλυτα σύμφωνος. Στο ερώτημα όμως: Υπάρχει αυτή η μετάβαση σε ένα καινούργιο παραγωγικό μοντέλο; Νομίζω ότι, αν το δει κανείς σε επίπεδο οικονομίας, όχι, δεν αλλάζει ιδιαίτερα. Ποιοι κλάδοι αναπτύσσονται πολύ γρήγορα τώρα; Πάλι είναι οι τράπεζες, ο τουρισμός, το real estate, οι κατασκευές κ.τ.λ. Νομίζω, όμως, ότι η ανάπτυξη ενός νέου παραγωγικού μοντέλου παίρνει χρόνια για να φανεί σε μέγεθος. Μπορεί να έχεις θύλακες ενός καινούργιου παραγωγικού μοντέλου, το οποίο όμως να μην το καταλαβαίνεις ακόμα. 

Το λέω αυτό γιατί είμαι από τη Θεσσαλονίκη. Και ζω στη Θεσσαλονίκη τα τελευταία 20 χρόνια, παρότι δεν εργάζομαι εκεί – πηγαινοέρχομαι στην Αθήνα. Βλέπω, όμως, σήμερα μια διαφορετική Θεσσαλονίκη. Έβλεπα παλαιότερα μια Θεσσαλονίκη η οποία ήταν εσωστρεφής. Είχε βασιστεί πολύ στη μικρο-μεσαία βιομηχανία. Και τώρα βλέπω μια Θεσσαλονίκη η οποία είναι ιδιαίτερα εξωστρεφής, όπου υπάρχει μια σχετικά μεγάλη συσσώρευση διεθνών εταιρειών, που ασχολούνται με τις υπηρεσίες, που είναι στην τεχνολογία, που δεν παράγουν προϊόντα απαραίτητα… Βλέπω λοιπόν εκεί μια αλλαγή του παραγωγικού μοντέλου της πόλης. Της χώρας όχι ακόμα. 

Αλλά αυτό, θα διερωτηθεί κάποιος, μπορεί να γίνει σε βάθος χρόνου; Ναι, θα μπορούσε να γίνει σε βάθος χρόνου. Εκεί λοιπόν, για να γίνει κάτι τέτοιο, θα πρέπει να αποφασίσουμε ότι δεν θα τα κάνουμε όλα εμείς. Τι εννοώ; Αυτές οι εταιρείες που είναι στη Θεσσαλονίκη έχουν δημιουργήσει κάποια κέντρα αριστείας (centers of excellence), έτσι τα ονομάζουν. Για παράδειγμα η Chubb, που είναι μια μεγάλη ασφαλιστική εταιρεία. Το κέντρο αριστείας που έχει κάνει δημιουργεί καινούργια προϊόντα ή καινούργιες διαδικασίες για την Chubb παγκοσμίως. Όχι για την Ελλάδα. Το ίδιο έκανε και η Pfizer. Αυτό το γνωστό κέντρο της ουσιαστικά δεν παράγει κάτι για την Ελλάδα. Παράγει κάτι για την παγκόσμια Pfizer. Άρα λοιπόν πρέπει να αποφασίσουμε ότι στη χώρα μας δεν είναι απαραίτητο να κάνουμε το τελικό προϊόν από το Α έως το Ω. Αλλά πρέπει να είμαστε κομμάτι ενός οικοσυστήματος, ενός δικτύου δημιουργίας αξίας, όπου θα αποδεχτούμε τον ρόλο μας και θα δημιουργούμε αξία για αυτό το πράγμα. 

Αυτό που σας περιγράφω είναι πραγματικό. Γιατί ήρθαν αυτές οι εταιρείες στη Θεσσαλονίκη;  Γιατί έχεις τρία τέσσερα μεγάλα πανεπιστήμια εκεί γύρω που βγάζουν κόσμο και κοσμάκη. Άρα λοιπόν θα βρει ταλέντο. Θα το εκπαιδεύσει. Έχεις μια πολύ ωραία χώρα. Μια πολύ ωραία περιοχή. Η Χαλκιδική είναι δίπλα. Έχεις ήλιο. Και στην καινοτομία χρειάζεται να έχεις ήλιο. Μη σε πλακώνει η νύχτα της Σουηδίας και της Φιλανδίας. Άρα λοιπόν έχεις ένα περιβάλλον και ένα καλό lifestyle. Και, τι άλλο χρειάζεσαι; Συνδεσιμότητα, να μπορώ να επικοινωνήσω με τον κόσμο, να έχω τις υποδομές μου κ.τ.λ. Τα έχεις.

Άρα, δεν είστε από αυτούς που λένε ότι τα δυνατά μας σημεία είναι ο τουρισμός και το real estate. Άρα, πρέπει να επενδύσουμε εκεί. Διότι αυτό που περιγράφετε είναι όπως το λέτε ακριβώς, θύλακες. Κατά τα άλλα, το παραγωγικό μοντέλο της Ελλάδος βασίζεται στη φτηνή μισθωτή εργασία…

Τώρα. 

Τώρα, ναι. Φτηνή μισθωτή εργασία, εξάρτηση από τον τουρισμό και τις επενδύσεις στο real estate. Δεν υπάρχει συνολικά εξωστρέφεια.

Δύο παρατηρήσεις. Πρώτη: Ο δάσκαλός μου, ο Βόλφγκανγκ Στόλπερ, είχε διατυπώσει το 1950 το θεώρημα Stolper-Samuelson. Tι έλεγε λοιπόν; Όταν ένας κλάδος ανοιχτεί στην παγκόσμια αγορά, σταδιακά οι μισθοί αυξάνουν. Παίρνει χρόνο να γίνει αυτό το πράγμα. Άρα, λοιπόν, η απάντηση είναι ότι σταδιακά, αυτές οι εταιρείες που έρχονται, που αναπτύσσονται, με γνώμονα την παγκόσμια αγορά, θα αρχίσουν να δίνουν καλύτερους μισθούς. Γιατί σε έχουν ανάγκη, γιατί είσαι καινοτόμος. Αλλά αυτό θα πάρει χρόνια. Δεν γίνεται άμεσα. Και η δεύτερη είναι ότι αυτή τη στιγμή αυτοί είναι θύλακες. Το κρίσιμο ερώτημα για εμάς, σαν χώρα, είναι κατά πόσον αυτοί οι θύλακες θα γίνουν κανονικότητα. Θα ξεπεράσουμε, δηλαδή, την κρίσιμη μάζα (critical mass). Δεν θα μείνουν δυο τρεις, αλλά θα έρθουν κι άλλοι, κι άλλοι, κι άλλοι, και η χώρα μετά θα γίνει ένας μεγάλος θύλακας. Έτσι αναπτύσσεται το μοντέλο. Προσωπικά, δεν πιστεύω στο μοντέλο top-down. Που λέει ότι θα έρθει ένας μεγάλος κυβερνήτης και θα πει: «Παιδιά, ξεχάστε τα όλα τώρα. Βγείτε για δύο μήνες από την Ελλάδα, 10 εκατομμύρια κόσμος, διότι θα την ισοπεδώσω και θα την ξαναφτιάξω». Δεν γίνονται αυτά τα πράγματα. Θα μου πει κάποιος: «Μα αυτό θα πάρει πάρα πολλά χρόνια…». Όχι. Σε αυτές τις δυναμικές μεταβάσεις, όταν υπερβούμε ένα κατώφλι, μετά όλα γίνονται πολύ γρήγορα… 

Καλές πρακτικές

Βλέπετε να γίνεται επένδυση, δηλαδή να μπαίνουν λεφτά, στην κατεύθυνση αυτή, και να διαμορφώνεται και ένα θεσμικό πλαίσιο ευνοϊκό; 

Νομίζω ότι θα πρέπει και ο νομοθέτης να καταλάβει αυτές τις καινούργιες τάσεις και να μπορέσει να προσαρμοστεί σε αυτό το μοντέλο. Το παράδειγμα της Θεσσαλονίκης είναι ενδεικτικό γιατί το ζω, το ακούω, το βλέπω στην πράξη. Βγαίνεις το βράδυ σε μια ταβέρνα, σε ένα εστιατόριο και βλέπεις μεγάλα τραπέζια με διεθνοποιημένους συμμετέχοντες. Ασιάτες, Αφρικανοί, Ευρωπαίοι. Αυτές λοιπόν οι εταιρείες καταρχάς χρειάζονται υποδομές, αλλά πολλές από αυτές τις υποδομές είναι στο cloud. Άρα το μοντέλο ότι θα χτίσω ένα καινούργιο εργοστάσιο με ντουβάρια δεν μπορεί να παίζει σε αυτούς. Όλα είναι στο cloud και είναι πολύ mobile βέβαια. Σήμερα είναι εδώ και αύριο μπορεί να πάνε κάπου αλλού. Όμως αυτό που είναι πολύ σημαντικό είναι ότι δημιουργούν θέσεις εργασίας. Δημιουργούν θέσεις εργασίας που δίνουν εισοδήματα. 

Μαθαίνουμε στην Ελλάδα από τις καλές πρακτικές άλλων; 

Εδώ ένα παράπονο. Εγώ είμαι Αμερικανοσπουδαγμένος. Δεκαπέντε χρόνια εκεί. Λοιπόν, εμείς εδώ στην Ελλάδα φοβόμαστε να βγάλουμε best practices εκεί έξω. Να πούμε «ναι, ο Αντώνης και ο Κωνσταντίνος είναι καλοί. Ελάτε να μου πείτε τι κάνατε για να μάθω από σας». Σαν κοινωνία. Το φοβόμαστε. 

Κλειστότητα δηλαδή;

Φοβάσαι να μου πεις: «Ναι, ο Αντώνης είναι αστέρι». 

Και μια τελευταία ερώτηση. Αισιόδοξος ή απαισιόδοξος; Υπάρχει μια θεμελιωμένη αισιοδοξία ή απαισιοδοξία; 

Η δική μου αισιοδοξία βασίζεται σε κάποια γεγονότα. Το παράδειγμα της Θεσσαλονίκης είναι κάτι που πρέπει να το δούμε. Κάτι γίνεται εκεί. Και αυτό που είδα την εποχή της κρίσης στη μεταποίηση επίσης αποπνέει κάποια αισιοδοξία. Απλώς πρέπει να μαθαίνουμε από τις καλές πρακτικές και να τις διαδίδουμε. Και να αποκτήσουμε scale. Να μπορέσουμε να υποστηρίξουμε όλους αυτούς τους θύλακες για να αναπτυχθούν. Χρειάζεσαι ένα critical mass. Το άγχος μου για τη χώρα είναι ότι υπάρχει μια δυναμική, έχουμε μπει στο παιχνίδι, μας βλέπουν πλέον τα ξένα κεφάλαια, οι επενδύσεις, δεν μας φοβούνται, το ζητούμενο είναι να μην  εξασθενήσει όλο αυτό…