Η αβεβαιότητα του νέου, ρευστού επιχειρηματικού περιβάλλοντος, η μεγαλύτερη ποικιλομορφία του εργατικού δυναμικού, η διάδοση της εξ αποστάσεως εργασίας, η ανάπτυξη των νέων τεχνολογιών, αλλά κυρίως οι αυξανόμενες ανάγκες συντονισμού όλο και πιο περίπλοκων εργασιών, αναγκάζουν τους μάνατζερ να προσαρμοστούν βίαια σε ένα νέο είδος ηγεσίας. Σύμφωνα με τον Economist, αυτό δεν απαιτεί πια μόνο διανοητικές ικανότητες, αλλά και περισσότερες ήπιες δεξιότητες, όπως η ικανότητα σαφούς επικοινωνίας ή οικοδόμησης εμπιστοσύνης· κάτι που, σε συνδυασμό με τον σκληρό ανταγωνισμό, προκαλεί και θα συνεχίσει να προκαλεί τα επόμενα χρόνια ακόμη μεγαλύτερη πίεση και εξουθένωση στην κορυφή της επιχειρηματικής πυραμίδας.

Οι μάνατζερ συνήθως δεν γίνονται συμπαθείς. Δύσκολα θα λυπηθεί κανείς τον επικεφαλής μιας υπηρεσίας όταν αυτός ασκεί εξουσία. ακόμα πιο δύσκολα τον ισχυρό διευθύνοντα σύμβουλο μιας επιχείρησης που τσεπώνει αμοιβές εκατομμυρίων δολαρίων τον χρόνο. Και όμως, και η δική τους κατηγορία αξίζει να μελετηθεί – αξίζει ακόμα και κάποια συμπάθεια. Οι άνθρωποι πίσω είτε από το μεγάλο γωνιακό γραφείο του διευθύνοντος συμβούλου είτε από το γραφειάκι του μεσαίου στελέχους βρίσκονται κι αυτοί αντιμέτωποι με όλο και μεγαλύτερη πίεση.

Πρόσφατη έρευνα σε εργαζομένους 23 χωρών από τον Όμιλο Αdecco –επιχείρηση εξεύρεσης στελεχών και αναθέσεων σε τρίτους– συμπέρανε ότι ένα 68% από τους 16.000 μάνατζερ του δείγματος παρουσίαζαν συμπτώματα εξουθένωσης μέσα στο προηγούμενο 12μηνο, σε σύγκριση με ποσοστό 60% των εργαζομένων που δεν ήταν μάνατζερ. Ένα χρόνο νωρίτερα, το αντίστοιχο ποσοστό ήταν 43%. «Αισθάνομαι σαν να έχω ανέβει σε ηλεκτρικό διάδρομο, όπου κάποιος άλλος ελέγχει και την κλίση και την ταχύτητα» εξηγεί αναστενάζοντας στέλεχος επιχείρησης υψηλής τεχνολογίας. Πολλοί από τους συναδέλφους του συμμερίζονται αυτή την αίσθηση. Οι μάνατζερ χρειάζεται να έχουν όλο και περισσότερο φυσικές αντοχές: οι εταιρείες εξεύρεσης στελεχιακού δυναμικού αναφέρουν ότι συχνά οι επιχειρήσεις ρωτούν τους υποψηφίους που προσέρχονται για επιτελικές θέσεις πόσο συστηματικά ασκούνται.

Η σημασία του καλού μάνατζμεντ 

Το πρόβλημα δεν αφορά μόνο τα εξουθενωμένα στελέχη, αλλά και τους εργοδότες τους και –με δεδομένη την εκρηκτική αύξηση των θέσεων μάνατζερ που ζήσαμε τις τελευταίες δεκαετίες– ακόμη και οικονομίες ολόκληρες. Σήμερα οι ΗΠΑ διαθέτουν 19 εκατομμύρια μάνατζερ, 60% περισσότερους από το 2000. Ένας στους πέντε εργαζόμενους σε αμερικανικές επιχειρήσεις διευθύνει άλλους.

Όσο οι επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στην οικονομία της γνώσης αυτοματοποιούν τις εργασίες ρουτίνας και στηρίζονται στη χρήση των ίδιων ψηφιακών εργαλείων –Web services της Amazon, Gmail, Microsoft Office– εκείνο που θα τους προσδώσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα δεν θα είναι οι επενδύσεις σε τεχνολογία, αλλά το καλύτερο μάνατζμεντ. Το κακό μάνατζμεντ, αντιθέτως, μπορεί και να υποβαθμίσει τις προσπάθειες, να πλήξει την παραγωγικότητα και να οδηγήσει σε συνεχή εναλλαγή προσωπικού. Σύμφωνα με την έρευνα της Gallup –του 2015– οι μισοί Αμερικανοί που εγκατέλειψαν την προηγούμενη θέση εργασίας τους το έκαναν λόγω κάποιου κακού μάνατζερ. Πέρυσι, η συμβουλευτική McKinsey κατέληξε στο συμπέρασμα ότι ένα αντίστοιχο ποσοστό ανθρώπων που έφυγαν από τη δουλειά τους αισθάνονταν ότι δεν είχαν την εκτίμηση του μάνατζέρ τους.

Συνεπώς, η αξία του σωστού μάνατζμεντ βρίσκεται σε άνοδο. Την ίδια στιγμή, το περιβάλλον στο οποίο οι μάνατζερ καλούνται να λειτουργήσουν μεταλλάσσεται. Το νέο περιβάλλον που διαμορφώνεται ανταμείβει ορισμένες δεξιότητες περισσότερο από άλλες σε σχέση με το παρελθόν. Αποτέλεσμα: ο μάνατζερ που έχετε σήμερα δεν θα θυμίζει και πολύ εκείνον που είχαν οι γονείς σας. Μέχρι τη δεκαετία του 2000, θυμάται ο Κρίστοφ Σβάιτσερ, διευθυντής της συμβουλευτικής BCG, «οι διευθύνοντες σύμβουλοι ήταν υπερήρωες»: ήταν φιγούρες μεγαλύτερες από τους κοινούς θνητούς, σπανίως έκαναν λάθος, ουδέποτε αμφέβαλλαν για κάτι. Για όλα τα ανώτατα στελέχη, ο υπέρτατος έπαινος ήταν το «λαμπρό μυαλό», κατά τον Χιούμπερτ Τζόλι, διευθυντή της Best Buy, μιας εταιρείας λιανικής ηλεκτρονικών ειδών, που τώρα διδάσκει στη Σχολή Διοίκησης του Χάρβαρντ (HBS).

Οι νέοι καιροί και η έμφαση στις ηπιότερες δεξιότητες 

Οι διανοητικές ικανότητες δεν έπαψαν να παίζουν ρόλο. Έρευνα που διεξήχθη σε ανώτατα στελέχη στη Σουηδία έδειξε ότι ο τυπικός διευθύνων σύμβουλος μιας μεγάλης εταιρείας ανήκει στο ανώτατο 17% του πληθυσμού από πλευράς IQ. Σε όλα όμως τα επίπεδα της διοικητικής πυραμίδας η έμφαση μετακινείται πλέον προς μορφές ηπιότερων δεξιοτήτων, όπως η ικανότητα σαφούς επικοινωνίας, η ικανότητα οικοδόμησης εμπιστοσύνης και η προθυμία ενός μεγαλοστελέχους να αναγνωρίζει τις αδυναμίες του στους υφισταμένους του. Τα ανώτερα στελέχη, συμπεριλαμβανομένων των διευθυντών, χρειάζεται πλέον να είναι ευέλικτα σε καταστάσεις αβεβαιότητας, καθώς και να είναι πρόθυμα να αναθέτουν σε άλλους ακόμα και τη διεκπεραίωση ζητημάτων στρατηγικής σημασίας, που άλλοτε θα «φύλαγαν» για τον εαυτό τους, παρατηρεί ο Νίτιν Νόχρια, πρώην πρύτανης της Σχολής Διοίκησης του Χάρβαρντ (HBS) − ο κύριος Νόχρια είναι επίσης ο πρόεδρος της Εxor, στην οποία ανήκει τμήμα της μητρικής εταιρείας του Economist. 

Ο Ντέιβιντ Ντέμινγκ του Χάρβαρντ έχει βρει ότι ο αριθμός των θέσεων εργασίας που έχουν ως προαπαιτούμενο την κοινωνική αλληλεπίδραση αυξάνεται ταχύτερα από τον μέσο όρο – το ίδιο δε ισχύει και για τις αμοιβές των ρόλων αυτών. Από μελέτη, που διεξήγαγε η Ραφαέλα Σάντουν του HBS μαζί με συναδέλφους της, και πραγματοποιήθηκε με βάση τις περιγραφές προσφερόμενων θέσεων εργασίας για στελέχη, προέκυψε ότι μεταξύ 2010 και 2017 οι αναφορές σε κοινωνικές δεξιότητες σημείωσαν αύξηση περίπου 30%. Οι αντίστοιχες περιγραφές που αναφέρονται σε ικανότητα διαχείρισης οικονομικών και υλικών πόρων υποχώρησαν κατά 40% (βλέπε Διάγραμμα 1). Οι συνηθέστεροι στόχοι που θέτουν οι επιχειρήσεις που επιστρατεύουν ειδικούς για να κάνουν σεμινάρια καθοδήγησης στα στελέχη τους, με βάση τη συμβουλευτική (coaching) πλατφόρμα EZRA της Adecco, έχουν να κάνουν με την επικοινωνία, τη συναισθηματική νοημοσύνη, το χτίσιμο εμπιστοσύνης και τη συνεργασία.

Ένα από τα πιο περιζήτητα μαθήματα στο Μεταπτυχιακό Διοίκησης Επιχειρήσεων του Στάνφορντ ονομάζεται «Touchy Feely» (σε ελεύθερη απόδοση «Με γλυκύτητα και ενσυναίσθηση»), και σ’ αυτό οι φοιτητές μαθαίνουν να αξιολογούν το πώς φαίνονται οι ίδιοι στους άλλους.

Οι κοινωνικές δεξιότητες παρουσιάζουν όλο και μεγαλύτερη ζήτηση, επειδή επιτρέπουν τον καλύτερο συντονισμό ανθρώπων, στόχων και πόρων. Οι δε επιχειρήσεις του 21ου αιώνα απαιτούν περισσότερο παρά ποτέ αυτού του είδους τον συντονισμό. Άλλοτε, οι μάνατζερ επόπτευαν ανθρώπους που επιδίδονταν σε επαναληπτικές εργασίες. Σήμερα όμως συχνά καλούνται να συντονίσουν επαγγελματίες που δουλεύουν σε ομάδες και σε πολύπλοκα έργα, το αποτέλεσμα των οποίων δύσκολα μπορεί να μετρηθεί με ακρίβεια. 

Αλλά και ο κόσμος, πέρα από την επιχείρηση, γίνεται όλο και πιο πολύπλοκος. Όλα αυτά οδηγούν, όπως επισημαίνει ο Ντέιβιντ Ντέμινγκ, στο να «απαιτείται αρκετός χρόνος προκειμένου να συγκλίνουν όλοι σε μια δεδομένη απόφαση». Αυτόν ακριβώς τον χρόνο μπορεί να τον μειώσει ένας καλός μάνατζερ, που αυτό ακριβώς πρέπει να είναι: ένας καλός συντονιστής. Η ικανότητα λοιπόν να συντονίζει κανείς διαφορετικούς ανθρώπους και στόχους κατά συνεκτικό τρόπο έχει μεγάλη ζήτηση, ειδικά σε σχέση με τις καθαρά διανοητικές και τεχνικές δεξιότητες.

Ποικιλομορφία εργατικού δυναμικού

Μια παράμετρος που δυσχεραίνει επίσης τον συντονισμό αποτελεί κατά τα άλλα μια καλοδεχούμενη εξέλιξη, και είναι η μεγαλύτερη ποικιλομορφία του εργατικού δυναμικού. Στην Αμερική, για μεγάλο διάστημα στη διάρκεια του 20ού αιώνα, ο μάνατζερ και το προσωπικό που διοικούσε είχαν ένα κοινό: ήταν λευκοί άντρες. «Ήταν σαν να είχες να κάνεις με μικρότερα αντίτυπα του εαυτού σου», παρατηρεί ο Νίκολας Μπλουμ του Στάνφορντ. Αυτό, σημειώνει η Ραφαέλα Σάντουν, σημαίνει ότι οι μάνατζερ έπαιρναν ως δεδομένο ότι διέθεταν σιωπηρά μια κάποια γνώση σχετικά με την «κοσμαντίληψη» των υφισταμένων τους, ότι μπορούσαν δηλαδή κάπως διαισθητικά να «διαβάζουν» το πώς οι τελευταίοι σκέφτονταν και τι αισθάνονταν για τον κόσμο.

Αυτό δεν είναι κάτι στο οποίο, ευτυχώς, μπορεί σήμερα να βασίζεται κανείς: στις ΗΠΑ οι γυναίκες αποτελούν πλέον το 42% των μάνατζερ, ενώ το 2010 ήταν μόνο το 38,5%. Μεταξύ 2013 και 2022, πάλι, το μερίδιο των μη λευκών που κατείχαν θέσεις μάνατζερ αυξήθηκε από 14% σε άνω του 18% (βλέπε Διάγραμμα 2).

Οι γυναίκες και οι μη λευκοί, παρ’ όλ’ αυτά, δεν έχουν πάψει να υποαντιπροσωπεύονται σε ρόλους μάνατζερ συγκριτικά με το μερίδιο που καταλαμβάνουν στον πληθυσμό των ΗΠΑ − οι μη λευκοί υπάλληλοι έχουν μάλιστα μεγαλύτερη πιθανότητα να φεύγουν από μια δουλειά, καθώς δεν αισθάνονται ότι «ανήκουν» στις εταιρείες τους. Όμως η πρόοδος που επιτελείται είναι αδιαμφισβήτητη. Η ποικιλομορφία στον χώρο εργασίας «μας πρόλαβε πλέον» εξηγεί ο Νίτιν Νόχρια.

Το πρόβλημα όμως για τους μάνατζερ, γυναίκες και άντρες, λευκούς ή μη λευκούς, είναι ότι πλέον είναι πολύ δύσκολο να μπαίνουν αυτόματα στη θέση των υφισταμένων τους. Από τη στιγμή που δεν μπορείς να γνωρίζεις αυτόματα τι σκέφτεται ο άλλος, χρειάζεται να διαθέτεις εκλεπτυσμένες κοινωνικές «κεραίες», κατά τη διατύπωση του Νίτιν Νόχρια. Ειδικά με την υβριδική απασχόληση, όπου, κατά τη διατύπωση του Νίκολας Μπλουμ, οι μάνατζερ «διαρρυθμίζουν την ιδιωτική ζωή των άλλων» με τις αποφάσεις τους για παροχή εργασίας από το σπίτι, οι ισορροπίες γίνονται ακόμα πιο λεπτές. 

Η πρόκληση της εξ αποστάσεως εργασίας

Αντίστοιχα λοιπόν με την ποικιλομορφία στον χώρο εργασίας, η διάδοση της εξ αποστάσεως εργασίας στα χρόνια-μετά-την-πανδημία φέρνει μεν οφέλη, αλλά αυξάνει το κόστος του συντονισμού. Το να διαχειρίζεται κανείς εικονικά ένα εργατικό δυναμικό απαιτεί αυτό που οι ειδικοί στα θέματα οργάνωσης ονομάζουν «πρόσθετο σταθερό κόστος μάνατζμεντ». Ακόμα και όταν η ιντερνετική σύνδεση είναι αρκετά σταθερή και οι συμμετέχοντες σε μια σύσκεψη δεν ξεχνούν να ανοίξουν το μικρόφωνο, και πάλι οι εικονικές συναντήσεις δεν αφήνουν να «περάσουν» πολλά στοιχεία επικοινωνίας, όπως τα βλέμματα ή οι κινήσεις. Επιπλέον, η συγκεκριμένη μορφή επαφής είναι πιο κουραστική: μια έρευνα κατέδειξε ότι οι άνθρωποι μιλούν πιο δυνατά όταν επικοινωνούν μέσω Zoom σε σχέση με όταν βρίσκονται πρόσωπο με πρόσωπο.

Πέραν αυτού, απαιτείται όλο και μεγαλύτερο μέρος του χρόνου του μάνατζερ. Έρευνα της Microsoft σε 31.000 εταιρικούς χρήστες του λογισμικού Office 365 σε 31 χώρες έδειξε ότι –τον Μάρτιο του 2023– ο μέσος χρήστης συμμετείχε σε τριπλάσιο αριθμό βιντεοσυναντήσεων Teams και βιντεοκλήσεων, σε σχέση με τον Φεβρουάριο του 2020. Στην ίδια περίπου περίοδο, ο μέσος χρήστης έστειλε κατά 32% περισσότερα μηνύματα chat. Ο αριθμός των μη προγραμματισμένων κλήσεων κατέγραψε αύξηση από 8% (μεταξύ 2020 και 2022) στο 64% σε όλες τις επικοινωνίες Teams. Ένα 60% αυτών των επαφών έχουν πλέον διάρκεια μικρότερη των 15 λεπτών. Οι πιο σύντομες φάσεις εργασίας σημαίνουν συνήθως και περισσότερες διακοπές. Δύο στους τρεις εργαζομένους που συμπεριέλαβε η έρευνα της Microsoft διαμαρτύρονταν ότι δεν διέθεταν αρκετό χρόνο για να συγκεντρωθούν χωρίς περισπασμούς στη δουλειά τους. «Η δουλειά γίνεται σε πιο διακεκομμένη βάση» καταλήγει, δίνοντας τη συνολική εικόνα oΤζάρεντ Σπατάρο, υπεύθυνος της έρευνας στη Microsoft. Κάτι τέτοιο –προσθέτει η Ραφαέλα Σάντουν– έχει συνέπειες στη λήψη αποφάσεων, ενώ μπορεί και να εξηγεί μέρος του ανησυχητικού αριθμού εξουθένωσης των μάνατζερ.

Η χρήση του χρόνου 

Για τους ίδιους τους διευθύνοντες συμβούλους η δυνατότητα συγκέντρωσης γίνεται όλο και πιο δύσκολη. Η Ραφαέλα Σάντουν και οι συνεργάτες της εξέτασαν πώς χρησιμοποιούν τον χρόνο τους 1.100 διευθύνοντες σύμβουλοι σε έξι χώρες: ανακάλυψαν ότι μόνο το ¼ της ημέρας τους στη δουλειά τούς βρίσκει να εργάζονται μόνοι – και πάλι, ένα μέρος αυτού του χρόνου καταναλώνεται στο να γράφουν emails. Μακροχρόνια έρευνα σχετικά με τη χρήση του χρόνου των διευθυνόντων συμβούλων, που διεξήγαγε ο Νίτιν Νόχρια και ο Μάικλ Πόρτερ, έδειξε ότι οι επικεφαλής των εταιρειών συχνά αξιοποιούν τις μεγάλες πτήσεις για να σκεφθούν. Αν λάβει κανείς υπόψη τη μείωση των επιχειρηματικών ταξιδιών που παρατηρήθηκε μετά την πανδημία, αυτός ο χρόνος για διανοητική ανασυγκρότηση λογικά έχει περιοριστεί. Αν λοιπόν η σύνθεση του χρόνου των ανώτατων στελεχών αντανακλά και τη σχετική αξία του χρόνου που καταναλώνεται, αντιλαμβάνεται κανείς γιατί ο συντονισμός υπερέχει της στρατηγικής.

ΑΙ και τεχνικές μάνατζμεντ

Ένα τελευταίο στοιχείο το οποίο μπορεί να αναβαθμίζει την αξία που αποδίδεται στις κοινωνικές δεξιότητες είναι η τεχνολογία. Μετά την ανάδυση του ChatGPT, του chatbox τεχνητής νοημοσύνης που ανέπτυξε η νεοφυής εταιρεία OpenAI και που κατέλαβε εξ εφόδου την υφήλιο εδώ και ένα χρόνο, η αναβάθμιση της τεχνητής νοημοσύνης άλλαξε επίπεδο. Οι οπαδοί της εξηγούν ότι οι μηχανές μπορεί πλέον να αναλαμβάνουν ορισμένες από τις λειτουργίες που παλιότερα απαιτούσαν «λαμπρό μυαλό» και η συγκριτική αξία της μη τεχνητής νοημοσύνης που απαιτείται γι’ αυτού του είδους τις εργασίες μπορεί πλέον να υποβαθμιστεί. Ο Σαμ Άλτμαν, επικεφαλής της OpenAI, έφτασε στο σημείο να πει ότι η αξία της ευφυΐας πρόκειται «να βρεθεί σε τροχιά που οδηγεί περίπου στο μηδέν».

Δεν είναι καθόλου σαφές το πότε –ή και αν– η ΑΙ θα ανταποκριθεί σε τόσο τολμηρές προβλέψεις. Μπορεί όμως να έχει τουλάχιστον μια κάποια επίπτωση ήδη στην εφαρμογή τεχνικών μάνατζμεντ και στις απαιτούμενες δεξιότητες. Ένα 70% των συμμετεχόντων στην έρευνα της Adecco δήλωσαν ότι ήδη χρησιμοποιούσαν «γενετική» AI στη δουλειά τους. Ο Τζάρεντ Σπατάρο της Microsoft (η οποία διαθέτει μεγάλη μετοχική συμμετοχή στην Open AI) λέει ότι οι μάνατζερ χρησιμοποιούν κατά κόρον τέτοια εργαλεία. «Τα χειρίζονται σαν να ήταν το πιο καινούργιο μέλος της ομάδας, οπότε τους αναθέτουν συγκεκριμένες δουλειές». Όχι δε μόνον δουλειές διοικητικής ρουτίνας: σχεδόν το 80% των συμμετεχόντων στην έρευνα της Microsoft είπαν ότι δεν θα είχαν κανένα πρόβλημα να χρησιμοποιήσουν την ΑΙ και για αναλυτικού τύπου εργασίες. τα 3/4 του συνόλου είπαν το ίδιο για δημιουργικές εργασίες.

Και όχι, οι μάνατζερ δεν θα είναι στο μέλλον ανίκανοι γλυκούληδες. Πολλοί από αυτούς ακόμα και σήμερα εμπιστεύονται περισσότερο τις «παραδοσιακές» προσεγγίσεις καλού μάνατζμεντ. Όσοι, αυτής της λογικής, συμμετέχουν στην πλατφόρμα EZRA της Adecco είναι πολύ πιθανότερο να ζητήσουν συμβουλευτική καθοδήγηση (coaching) για θέματα στρατηγικής, ατομικής ολοκλήρωσης και διάρθρωσης των φιλοδοξιών τους (ανεξαρτήτως των δεξιοτήτων που ζητούν να αναπτύξουν οι εργοδότες τους). πολύ λιγότερο πιθανό είναι επίσης να αναζητήσουν καθοδήγηση για την καλλιέργεια συναισθηματικής νοημοσύνης, την οικοδόμηση εμπιστοσύνης και τη συνεργασία (βλέπε Διάγραμμα 3). Και στο Στάνφορντ, ακόμα πιο δημοφιλές από το μάθημα «Τouchy Feely» είναι το «Paths to Power» (Ο δρόμος για την εξουσία), που ουσιαστικά αποτελεί οδηγό για μακιαβελικούς ηγεμόνες.

Αυτού του είδους οι ανταγωνιστικές προτεραιότητες μπορεί να εξηγούν γιατί τόσο πολλοί μάνατζερ νιώθουν εξάντληση. Το νέο μοντέλο μάνατζμεντ, το οποίο αναβαθμίζει τη σημασία των κοινωνικών ικανοτήτων και των δεξιοτήτων συντονισμού, άρχισε να επικρατεί προτού χαλαρώσει την κυριαρχία του το προηγούμενο, που αντάμειβε την εμπειρία και τις νοητικές ικανότητες. Και μέσα σ’ όλα αυτά, οι μάνατζερ νιώθουν «χαμένοι στην μετάφραση», όπως το λέει ο Ντένις Μάτσουελ, επικεφαλής του Ομίλου Adecco. Όσο νωρίτερα βρουν τη διέξοδο, τόσο καλύτερα και για τους ίδιους και για τους εργοδότες τους.