Από την αυγή της ανθρωπότητας, η συνεργασία ήταν προϋπόθεση για την επιβίωσή μας. Από τους κυνηγούς – τροφοσυλλέκτες που αναζητούσαν τα απαραίτητα στο αφιλόξενο τερέν των προϊστορικών δασών, έως τις ηλιολουσμένες, και πάνω από τα σύννεφα, αίθουσες συνεδριάσεων στους ουρανοξύστες των πολυεθνικών εταιρειών, η επιτυχία κρίνεται από την δεινότητα των ομάδων, το κοινωνικό «μικροκλίμα» και τους εσωτερικούς τους μηχανισμούς.

Μιλώντας για μηχανισμούς, δεν είναι τυχαίο πως για το ταξίδι στο Διάστημα, ο χρυσός κανόνας των αεροναυπηγών είναι: «Φτιάξε το διαστημόπλοιό σου με όσο το δυνατόν λιγότερα κομμάτια». Όσο πιο λίγα, τόσο μικρότερη η πιθανότητα να πάει κάτι στραβά.

Παρόμοιοι μηχανικοί κίνδυνοι ελλοχεύουν και στον χώρο εργασίας, όπου πολλά διαφορετικά μέρη, υπάλληλοι διαφορετικών «μετάλλων», «συγκολλούνται» και καλούνται να συνεργαστούν, χωρίς απαραίτητα να μοιράζονται τον ίδιο αξιακό κώδικα.

Στον πυρήνα των πιθανών προβλημάτων είναι η ενστικτώδης συμπεριφορά, καθώς η ανάγκη του «ανήκειν» μας έχει βοηθήσει, εξελικτικά να συνεργαστούμε και να οικοδομήσουμε συστήματα και κοινωνίες, αλλά η ίδια φυσική τάση μπορεί να γίνει εύκολα αντικείμενο εκμετάλλευσης από άτομα χειριστικά.

Η περίφημη «χειραγώγηση μέσω πίεσης ομοτίμων» στοχεύει στην καρδιά των κοινωνικών μας αντανακλαστικών. Ψυχολόγοι και ψυχαναλυτές, επισημαίνουν τις πιο χαρακτηριστικές «μεθόδους» χειραγώγησης και τρόπους για να τις αναγνωρίσουμε. Πριν όμως ξεκινήσουμε, είναι απαραίτητο να έχουμε κατά νου πως κάθε χειριστικός συνάδελφος θα επιδιώξει να «φυτέψει» στο μυαλό μας τρεις ανυπόστατες παραδοχές:

-Πως πολλοί μέσα στη δουλειά συμφωνούν μαζί του

-Ότι οι απόψεις τους είναι κρίσιμες για την απόφασή μας

-Πως το προσωπικό μας συμφέρον εξαρτάται από το αν θα διαφωνήσουμε ή θα συμφωνήσουμε «μαζί τους» (δηλαδή μαζί του).

Ιστορίες που συγκέντρωσε το Harvard Business Review, αλιευμένες από τους διαδρόμους των μεγαλύτερων επιχειρήσεων, προσφέρουν χρήσιμα διδάγματα και είναι μόνο ελαφρώς παραλλαγμένες για την προστασία της ταυτότητας των πρωταγωνιστών.

«Κλέβουν» από την αξιοπιστία μεγάλων brands

Η Σ., πρόεδρος τεχνολογικού συνεδρίου, χρειαζόταν έναν ακόμη ομιλητή για μία εκδήλωσή. Ένας εμπειρογνώμονας μάρκετινγκ ζήτησε τη θέση, υποστηρίζοντας ότι είχε συνεργαστεί με την Amazon, την PayPal, την Stripe και άλλες μεγάλες εταιρείες. Ανέφερε επίσης το όνομα ενός μη κερδοσκοπικού οργανισμού «Ισότητα στην τεχνολογία», λέγοντας ότι ήθελε να ενισχύσει επιχειρηματίες από περιθωριοποιημένες ομάδες. Εντυπωσιασμένη, η Σάρα τον προσκάλεσε.

Αλλά μετά την ομιλία του, το μετάνιωσε οικτρά. Ο ειδικός δεν προσέφερε καμία απολύτως συμβουλή μάρκετινγκ στο ακροατήριο. Αντ’ αυτού, διαφήμισε απλώς τις δικές του υπηρεσίες. Προσέφερε μάλιστα μια «ειδική εφάπαξ έκπτωση», την οποία ένας από τους παρευρισκόμενους χαρακτήρισε «αξιοπερίεργη» κίνηση.

Μετά το φιάσκο, η Σ. έκανε εκ νέου έρευνα για τον εμπειρογνώμονα θέλοντας να καταλάβει τι της είχε διαφύγει γι’ αυτόν. Πληροφορήθηκε ότι οι πελάτες του ήταν στην πραγματικότητα νυν ή πρώην υπάλληλοι της Amazon, της PayPal, της Stripe κ.λπ. – και όχι οι ίδιες οι πολυεθνικές εταιρείες, όπως εκείνος διατεινόταν. Φαινόταν ότι ο «ειδικός» την είχε εξαπατήσει, αναφερόμενος σε brands και πρωτοβουλίες που ήξερε ότι θα την εντυπωσίαζαν.

Όταν το προφίλ κάποιου βασίζεται σε μεγάλο βαθμό στις συνεργασίες του, ελέγξτε την αξιοπιστία του. Κάντε ερωτήσεις σχετικά με αυτές τις συμπράξεις. Ποια ακριβώς είναι η σύνδεσή του; Και πώς μπορεί να αποδείξει ότι εμφορείται από τις αξίες που λέει ότι πρεσβεύει.

Προσπαθούν να απαξιώσουν τον ανταγωνισμό

Ο Μ., διευθυντής πωλήσεων σε ένα brand βιολογικών χυμών , ήθελε να συνεργαστεί με έναν τοπικό διανομέα. Αλλά το ίδιο επιδίωκε και μια ανταγωνιστική εταιρεία – και μόνο ένας από τους δύο θα μπορούσε να εξασφαλίσει αποκλειστική συμφωνία. Έτσι, ο Μ. ξεκίνησε τον «πόλεμο» και υποστήριξε στον διανομέα ότι η άλλη μάρκα θα ήταν μια ριψοκίνδυνη επιλογή. Το προϊόν τους, σύμφωνα με τον Μ., δεν ήταν αξιόπιστο στην κοινότητα της διατροφικής επιστήμης και πολλοί το θεωρούσαν «μη ασφαλές». Η συνεργασία τους μαζί τους, υπαινίχθηκε ο Μ., θα έθετε σε κίνδυνο τη φήμη του διανομέα και θα μπορούσε να έχει συνέπειες. Επικαλέστηκε, δηλαδή, ένα από τα μεγαλύτερα εταιρικά «στίγματα» για να δυσφημίσει τον ανταγωνιστή του: την αδιαφορία για την ασφάλεια.

Αν υποψιάζεστε πως κάποιος προσπαθεί να δυσφημίσει σε εσάς μια ανταγωνιστική επιλογή, θα πρέπει πρώτα να διαχωρίσετε τα γεγονότα από τους ισχυρισμούς. Αναλογιστείτε τα κίνητρά τους. Και, ακόμα κι αν ευσταθούν οι κατηγορίες, απορρίψτε την ανυπόστατη ψευδαίσθηση πως επειδή μία επιλογή Α είναι κακή, η επιλογή Β πως σας προτείνεται, είναι αναγκαία καλή.

Διαίρει και βασίλευε

Ο Κ., ένας φιλόδοξος διαχειριστής logistics, δεν είχε είχε κερδίσει την εμπιστοσύνη των συναδέλφων του, επειδή αποζητούσε με επιμονή περισσότερη εξουσία. Ζήτησε από τον αντιπρόεδρο την άδεια να σχηματίσει και να προεδρεύσει μιας επιτροπής ελέγχου. Αυτή η επιτροπή θα προστάτευε φαινομενικά την εταιρεία από σφάλματα – αλλά θα έδινε επίσης στον Κ. πρόσβαση σε αρχεία καταγραφής άλλων διευθυντών. Ο αντιπρόεδρος δεν πείστηκε, αλλά είπε στον Κ. ότι θα το σκεφτόταν αν και η υπόλοιπη ομάδα ήταν σύμφωνη.

Τότε ο Κ. υπέβαλε αίτηση στους διευθυντές όλων των τμημάτων, αφήνοντας σε κάθε έναν από αυτούς να εννοηθεί πως είχε ήδη την υποστήριξη του αντιπροέδρου. Εκείνοι δεν ήθελαν να ταράξουν τα νερά και υπέγραψαν, απρόθυμα. Ο Κ. επέστρεψε στον αντιπρόεδρο με την «ομόφωνη υποστήριξη» από την ομάδα και έλαβε την άδεια να σχηματίσει την επιτροπή που, κατ’ ιδίαν, κανείς δεν ήθελε.

Αυτή η τακτική της βασίζεται στη λεγόμενη «πλουραλιστική άγνοια». Προκαλεί τον φόβο στα μέλη της ομάδας που τελικά διστάζουν να απορρίψουν μια κακή ιδέα, επειδή έχουν λανθασμένα οδηγηθεί στην πεποίθηση ότι είναι οι μόνοι που αντιτίθενται.

Αν πιεστείτε να συναινέσετε σε κάτι για το οποίο δεν είστε απόλυτα σίγουροι, διερευνήστε αν η ομάδα το υποστηρίζει πραγματικά ή απλώς «συμμορφώνεται» σε κάποια μορφή πίεσης. Δημιουργήστε ένα άνοιγμα για ειλικρινή ανατροφοδότηση, και μοιραστείτε τη δική σας αβεβαιότητα. Τα ανώνυμα ερωτηματολόγια μπορούν επίσης να «ανοίξουν την πόρτα» στη συζήτηση, αποκαλύπτοντας ότι τα μέλη της ομάδας δεν αποκάλυπταν, επώνυμα, τις πραγματικές τους απόψεις.

Τα χειριστικά άτομα δεν χρησιμοποιούν πάντα ισχυρά επιχειρήματα για να μας πείσουν. Απλώς εκμεταλλεύονται την ανάγκη μας για επιβεβαίωση και σύνδεση, ή εκμεταλλεύονται τον φόβο μας να χάσουμε τη θέση μας στην ομάδα.

Το παρήγορο είναι πως δεν χρειάζεται να σταματήσουμε να νοιαζόμαστε για το τι σκέφτονται οι άλλοι άνθρωποι για εμάς για να αντισταθούμε σε αυτή τη χειραγώγηση. Πρέπει απλώς να εντοπίσουμε τα τεχνάσματα, τα απλοϊκά άλματα και τις ψευδείς υποθέσεις. Η χειραγώγηση ανατρέπεται όταν την χτυπάμε στη βάση της. Και τις περισσότερες φορές, πολλοί θα σας ευγνωμονούν που αντισταθήκαμε .