Οι σύγχρονες επιχειρήσεις υμνούν τόσο τον ανταγωνισμό, όσο και τη συνεργασία. Ο ανταγωνισμός αποτελεί το καθοριστικό χαρακτηριστικό των αγορών. αλλά και στο εσωτερικό των επιχειρηματικών οργανισμών, οι εργαζόμενοι βρίσκονται σε ανταγωνισμό για τη χρήση περιορισμένων πόρων. Υπάρχουν φορές που μια τέτοια αντιπαράθεση είναι αυτονόητη, όπως π.χ. όταν υπάρχει ευθέως βαθμολόγηση των επιδόσεων των εργαζομένων, ή πάλι όταν ανοίγει ανταγωνιστική διαδικασία για την κάλυψη μιας συγκεκριμένης θέσης. Άλλες φορές πάλι η αντιπαράθεση είναι σιωπηλή: τα διαθέσιμα κονδύλια είναι δεδομένα, ενώ και οι δυνατότητες για προαγωγές είναι περιορισμένες. Σε κάθε περίπτωση όμως, ο ανταγωνισμός δεν λείπει.

Παρ’ όλ’ αυτά, ο λόγος για τον οποίο οι επιχειρήσεις υφίστανται είναι ακριβώς για να συντονίζουν διάφορους συντελεστές, οι οποίοι επιδιώκουν έναν κοινό σκοπό. Τα διάφορα τμήματα και οι αντίστοιχες ομάδες αναμένεται να λειτουργούν συνεργατικά. Η συνεργατική συμπεριφορά συνήθως χειροκροτείται: οι εταιρείες επιβραβεύουν όσους συνεργάζονται με τον πλέον αποτελεσματικό τρόπο, αντιθέτως δεν προβλέπεται κάποιο βραβείο… Μάκβεθ για τον συνάδελφο που μηχανεύεται πώς θα σας δολοφονήσει στον ύπνο σας!

Μια δύσκολη εξίσωση

Ο ανταγωνισμός και η ομαδική εργασία μπορούν, πάντως, να συνδυάζονται ομαλά. Σε μελέτη τους, που δημοσιεύθηκε το 2022, οι Έρικ Βαν Επς, του Πανεπιστημίου της Γιούτα, Έιναβ Χαρτ, του Πανεπιστημίου Τζορτζ Μέισον, και Μωρίς Σβάιτσερ, του Πανεπιστημίου της Πενσιλβάνια, αναζήτησαν τρόπους ώστε να εξασφαλίζεται ο καλύτερος τρόπος διαχείρισης αυτής της γνώριμης κατάστασης. Προκειμένου να κάνεις καλή εντύπωση στους προϊσταμένους σου, χρειάζεται να αναδείξεις όσα έχεις καταφέρει. Αλλά το να καυχάσαι για το πόσο καλός είσαι, δεν είναι ακριβώς ο καλύτερος τρόπος ώστε να γίνεις αρεστός. Μια στρατηγική που θα συνίσταται στο να επιδιώκεις επιβράβευση για ορισμένα πράγματα και θα επαινείς με τη σειρά σου τους συναδέλφους σου για άλλα δίνει τη λύση στο συγκεκριμένο πρόβλημα. 

Δεν είναι εύκολο πράγμα για τους μάνατζερ να πετυχαίνουν τη σωστή ισορροπία ανάμεσα στην ενθάρρυνση του ανταγωνισμού και την επιδίωξη της συνεργασίας. Ο ανταγωνισμός μπορεί να καταφέρει εντονότερη προσπάθεια, μπορεί όμως και να έχει ανεπιθύμητες επιπτώσεις.

Πρόσφατη μελέτη των Έντι Κάρντιναλς, του Πανεπιστημίου του Τίλμπουργκ, και Κρίστοφ Φάιχτερ, του Οικονομικού Πανεπιστημίου της Βιέννης, ζήτησε από στελέχη με εποπτικό ρόλο να εφαρμόσουν ένα αναγκαστικό σύστημα αξιολόγησης επιδόσεων, προκειμένου να αξιολογούν τη δημιουργικότητα των εργαζομένων. Τα συστήματα αναγκαστικής αξιολόγησης απαιτούν από τους μάνατζερ να κατατάσσουν τους εργαζόμενους σε προκαθορισμένες θέσεις μιας κλίμακας: αν, λοιπόν, έχουν να κάνουν με 10 εργαζόμενους, τότε ένας θα πρέπει να είναι πρώτος και κάποιος άλλος δέκατος. Μια τέτοια προσέγγιση φάνηκε όμως ότι απλώς και μόνο δημιουργεί στρες σε όλους – είναι λιγάκι σαν να ουρλιάζεις «ήρεμα!» καταπρόσωπο σε κάποιον. Προσπαθούν μεν περισσότερο όλοι, όμως η δημιουργικότητά τους μειώνεται.

Σε αναδρομή στη σχετική βιβλιογραφία, που έκαναν το 2020 οι Γκάβιν Κίλνταφ της Σχολής Διοίκησης Επιχειρήσεων Στερν στο Πανεπιστήμιο της Νέας Υόρκης, Μπλάιθ Ροζίκιεβιτζ του Πανεπιστημίου του Γουέστ Τσέστερ, και Κρίστοφερ Το του Πανεπιστημίου Ράτζερς, το συμπέρασμα που προέκυψε ήταν ότι ο ανταγωνισμός έχει περισσότερες πιθανότητες να μην είναι εποικοδομητικός όταν οι άνθρωποι αισθάνονται ότι απειλούνται. Για παράδειγμα, αυτό προκύπτει όταν φαίνεται ότι υπάρχει σημαντική πιθανότητα να χάσουν, ή πάλι όταν κάποιος καλείται να ανταγωνιστεί άλλους που θεωρούνται καταλληλότεροι για μια δεδομένη αποστολή. Ακόμα όμως κι αν οι πιθανότητες να χάσουν είναι περιορισμένες, και πάλι ο απροκάλυπτος ανταγωνισμός μπορεί να φέρει αντίστροφο αποτέλεσμα.

Από τον ανταγωνισμό στην άμιλλα 

Σε πείραμα που διεξήγαγε ο Τζέφρι Κάρπερντερ του Κολεγίου Μίντλμπερι με ομάδα συνεργατών του (το 2007), ζητήθηκε από τους συμμετέχοντες να γεμίζουν φακέλους. Όταν όσοι γέμιζαν περισσότερους φακέλους έπαιρναν μπόνους, τότε αυτοί δούλευαν πιο εντατικά απ’ όταν τους παρεχόταν μια προκαθορισμένη αμοιβή για κάθε φάκελο. Όταν όμως τους δινόταν η ευκαιρία να σαμποτάρουν άλλους συμμετέχοντες στο πείραμα προκειμένου να τους προσπεράσουν, τότε η (ορθή) προσδοκία ότι θα μπορούσαν και οι ίδιοι να σαμποταριστούν με τη σειρά τους, τους έκανε να εργάζονται λιγότερο εντατικά σε σχέση με το αν αμείβονταν με το κομμάτι.

Αυτού του είδους η συμπεριφορά προκύπτει επειδή πολλοί άνθρωποι –και μάλιστα πολλοί άνδρες, καθώς οι γυναίκες έχουν την τάση να «τσιμπάνε» λιγότερο από τον «όλα-για-όλα» ανταγωνισμό– απολαμβάνουν τη διαδικασία της νίκης. Μια τέτοια οργανική πτυχή του ανταγωνισμού είναι και η αντιζηλία μεταξύ ατόμων. Οι εργαζόμενοι έχουν έμφυτη την τάση να συγκρίνονται με τους ομολόγους τους στον αγώνα προαγωγής και ανέλιξης στην ιεραρχία, δεν χρειάζονται επομένως καμία δικαιολογία για να το κάνουν. 

Μια κατάσταση άμιλλας μπορεί να λειτουργεί κάλλιστα ως κίνητρο. Μια ερευνητική εργασία του 2018 των Άνταμ Γκαλίνσκι και Μπράιαν Πάικ της Σχολής Διοίκησης Επιχειρήσεων του Κολούμπια, και το κυρίου Κίλνταφ, καταλήγει στο συμπέρασμα ότι οι ομάδες στις διάφορες κατηγορίες των πρωταθλημάτων αμερικανικού μπέιζμπολ είχαν καλύτερες επιδόσεις τη χρονιά αμέσως μετά από μια πετυχημένη πορεία αντιπάλων ομάδων στο πρωτάθλημα. Σε άλλη πάλι μελέτη, η Λίζα Ορντονιέθ του Πανεπιστημίου της Αριζόνα και οι Κίλνταφ, Σβάιτσερ και Το, ανέλυσαν τα αποτελέσματα παιχνιδιών του αμερικανικού μπέιζμπολ και κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι οι ομάδες είχαν περισσότερο την τάση να ρισκάρουν στο γήπεδο όταν είχαν απέναντί τους σκληρούς αντιπάλους. To είδος του αντιπάλου δηλαδή μοιάζει να παρακινεί για ανάληψη υψηλότερου ρίσκου απ’ ό, τι μια συνήθης κατάσταση ανταγωνισμού.

Προς μια συγκρατημένη προσέγγιση 

Τα παραπάνω οδηγούν στο συμπέρασμα ότι προτιμότερη για την ενθάρρυνση του ανταγωνισμού είναι μια συγκρατημένη προσέγγιση. Είναι προτιμότερο να εξασφαλίζεται να δίνονται εξίσου ατομικά και συλλογικά κίνητρα. Αν πρόκειται να βαθμολογήσετε επιδόσεις εργαζομένων, προσέξτε τα κριτήρια να είναι σαφή, αντικειμενικά και δίκαια. Σκεφτείτε πολύ πότε είναι περισσότερο επιθυμητή η ανάληψη ρίσκου (για παράδειγμα στις πωλήσεις) και πότε λιγότερο επιθυμητή (στις κλινικές μελέτες…). 

Εκ φύσεως το επιχειρηματικό περιβάλλον πυροδοτεί την ανταγωνιστικότητα. Το να προσθέτει κανείς λίγο καύσιμο στη φωτιά κάνει καλό. Το να ψεκάζεις βενζίνη δεξιά και αριστερά είναι ανώφελο.

©The Economist. Μεταφράστηκε και δημοσιεύθηκε από την Economia Media Α.Ε., έπειτα από ειδική άδεια. Το πρωτότυπο αγγλικό κείμενο βρίσκεται στο www.economist.com